Petit traité des abus ordinaires, Eléna Fourès

CHAPITRE 1 LE « SOUK » ACTUEL 1-1 Les nuisances d’aujourd’hui Le coach n’a pas d’obligation de résultats, mais celle de moyens. Or, il est impossible d’apprécier les moyens effectivement mis en place pour assurer les résultats. Car le temps passé en séances n’en est pas un. Et comme il est rare que le résultat à délivrer soit décrit clairement dans le contrat, il est de ce fait tout aussi rare que l’on puisse l’apprécier correctement. Autrement dit, les attentes par rapport à un coaching donné consistent en une amélioration de l’état présent. -2 La dangereuse pr or 23 Le code déontologiq de ontient une clause d rése que se font entre eu clause vise à ne pas « ppo alimentaires » isant partie de la SFC x commentaires l’organisation. Cette oachs. Or, ce qui se passe autour du coaching n’a rien à voir avec les coachs professionnels mais plutôt avec ceux qui ne le sont pas. La quantité des abus est telle qu’il faut alerter le public exposé et lui donner quelques repères dans ce « souk b, véritable cour des miracles. Il faut moraliser la profession, diffuser la déontologie, professionnaliser les coachs exerçants et éduquer l’ensemble des acteurs professionnels. -3 de l’éthique et du pédagogique ! Il importe de croire aux vertus de l’information, surtout du côté des coachés. une fois informés, les coachés potentiels pourront être responsables. On ne peut être responsable si l’on n’a pas été auparavant. Connaissance et compréhension précèdent le choix. Et le choix, c’est la liberté. 1-4 Objectif : zéro abus signifie d’abord zéro tolérance collective d’abus La notion de seuil de tolérance collectif est déterminée culturellement (arrivée en réunion avec 10 minutes de retard est fréquent et incluses dans le seuil de tolérance collectif).

Dans l’entreprise, il existe ne tolérance importante pour la non- fficacité de diverses formations professionnelles, considérées souvent comme une forme de RTT. Le delta entre la règle affichée, partagée et connue, et la pratique réelle constitue la déformation des comportements collectifs qui rendent prévisibles les résultats globaux qui en résultent : accidents de la route, taux de mortalité, temps perdu au travail, inefficacité, démotivation, non-professionnalisme…

CHAPITRE2 DÉRAS, ABUS, DÉBOIRES, QUELQUES PRECISIONS 2-1 Clarification des termes La notion « d’abus » signifie : « usage mauvais, injuste ou excessif qu’on fait d’une chose ou d’un droit Ses synonymes se rangent ans trois catégories excès, démesure, exagération, outrance , – injustice, inégalité, arbitraire, persécution ; – tromperie, escroquerie, arnaque. Le mot « abus » contient la nuance de l’intention, l’abus serait donc intentionnel tandis que le dérapage serait plutôt perçu comme une action non intentionnelle, comme une conséquence mécanique de la force centrifuge qui vous fait déraper. pl 9) Le coach est un catalyseur, un facilitateur, un médiateur entre le sujet et l’objet de coaching. 3 l’objet de coaching. 2-3 Abus, abuseurs, abusés et rescapés par respect u « jardln personnel » dans lequel on nous permet ‘entrer, le management durable est celui qui fait coacher par conviction, et non parce que c’est « tendance Et tout cela en restant vigilant quant aux dérapages et dangers potentiels. p23) 2-4 Typologie générale des abus Les conséquences des abus et déboires seraient immédiatement matériels (démission du coaché ou perte du CA) de ceux dont les effets et conséquences seraient non immédiatement matériels comme la détérioration du climat dans une équipe coachée, l’absence de loyauté, les conflits, la démotivation.

CHAPITRE3 LE CONTEXTE PROPICE AUX DEGATS 3-1 Peur, mystère, attentes irrationnelles : les facteurs écessaires aux abus Le contexte doit être favorisant pour qu’il y ait dégâts et abus : ce contexte sine quo non est un élément indispensable des abus et constitue leur milieu naturel, une sorte de « bouillon de culture » pour que les abus multiples soient présents, ce dernier aura besoin d’éléments comme la non-transparence, voire la totale opacité autour de la démarche. p29) La non-transparence est un trait distinctif totalitaire qui a toujours favorisé les actes de violence morale contre les individus et contre la société. Le mystère que l’on cultive parfois autour de la démarche de oaching favorise aussi une mauvaise image de coaching, denrée octroyée parcimonieusement à des favoris du moment. Un autre élément du contexte favorisant, c’est la peur. La peur est diffuse dans le bouillon de culture de l’entreprise. Elle est non rationnelle, car de quoi po PAGF 3 3 rationnelle, car de quoi pourrait-on avoir peur rationnellement quand on est bien positionné dans la structure ? p30) 3-3 La règle de confidentialité La fameuse règle de la confidentialité du contenu des séances de coaching est l’élément fondamental pour parer aux abus. Cest une véritable « quadrature du cercle » de la démarche de oaching. Tout bon coach donne un feedback concernant la progression et sa propre capacité de coach à avancer, mais fait cela sans entrer dans le détail des contenus concrets appartenant au client (nous avançons bien, comme prévu ; notre rythme est bon, nous avons fait la moitié du chemin… En dehors de ces deux points -le rythme de la progression et la qualité de la relation entre le coaché et le coach – aucun commentaire ni information ne sont admis. (p36) 3-6 Le paradoxe du « remède » Le coaching est surtout destiné à la couche le plus « pressurisée » de l’entreprise, celle des managers opérationnels. p39) 3-7 Isolation artificielle de la prestation de coaching Le coach est clairement dans le « comment Il est une sorte d’adverbe dans la phrase ; il ne peut être ni sujet (c’est le coaché), ni objet (c’est l’objectif de la démarche de coaching ou sa matière, par exemple le leadership du responsable coaché). p44) CHAPITRE4 ABUS DE TOUS COTES ! La démarche de coaching dans l’entreprise est régie par le contrat de coaching tripartite qui s’établit entre le coaché, le prescripteur (l’organisation) et le coach. Cette relation en « triangle » crée l’espace coaching, que nous vo ons comme le p 3 et le coach. Cette relation en « triangle » crée l’espace coaching, que nous voyons comme le processus même de coaching. (p47) 4-1 Côté Coach – es bagages du coach . e coach doit disposer, pour se prétendre tel et être crédible, d’un certain nombre de bagages qui constituent l’ensemble de ses « assets » (actifs) professionnels : Un niveau d’instruction générale Un niveau de formation spécifique au coaching (méthodologie, déontologie, procédure, démarche, etc) pour être professionnel. La formation en question doit être faite auprès d’un coach en exercice reconnu. Des formations aux outils spécifiques de changement qui vont onstituer sa boîte à outils et lui permettre d’être efficace.

Il faudra qu’il puisse adapter l’outil au client et non le contraire. La boîte doit contenir au minimum trois outils, dont les plus fréquents : PNL, la sémantique, l’AT, l’approche systémique, la process communication, l’approche eriksonienne, les techniques de créativité, les techniques de visualisation, l’expansion de la conscience, etc. Un niveau de développement personnel adéquat pour assumer son rôle de coach. Il devra avoir « travalllé son propre « jardln intérieur » à des degrés correspondants au travail envisagé avec e client pour être crédible.

Un ensemble indispensable de traits de caractère, attitudes et comportements, croyances et valeurs ; pour la construction de son identité professionnelle spécifique. On peut citer l’enthousiasme, la résistance, la congruence. Une bonne culture générale de rentreprise et du management en particulier, la connaissance de ses enjeux, indispensable pour être efficace dans la PAGF s 3 management en particulier, la connaissance de ses enjeux, indispensable pour être efficace dans la mission envisagée ; la compréhension des mécanismes de l’organisation et des hénomènes qul lui sont propres ; pour être à l’aise dans le milieu. p49) un positionnement social et le savoir-être permettant de travailler au niveau correspondant. Si le niveau social des clients est élevé, la subordination doit être désactivée préalablement. Une culture de consultant(ing), le sens aigu de la déontologie professionnelle, et la capacité de dire non. – La résistance individuelle du coach, notamment la résistance aux matériaux – vérifier le terrain : le terrain constitue l’intention primaire ; c’est le « pourquoi » j’exerce le métier de coach.

De même que les sychothérapeutes sont souvent d’anciens clients, certains clients du coaching ou d’outplacement se sont un jour dits : « pourquoi pas moi ? » Et se sont autoproclamés coachs – la motivation est orientee résultats – typologie des coachs : le coach par vocation se trouve opposé au coach alimentaire, qu’il le soit par opportunisme ou besoin économique car lui coache r gagner sa vie. (p53) Les coachs par compensation, dont la carrière a été contrariée ou n’a pas abouti, se lance dans le coaching.

Anciens managers, responsables écartés à la faveur des fusions rachats ou mauvaise conjoncture, ont ressenti de devenir coachs. Impossible pour eux de ne pas se projeter dans le client, le directeur qu’ils ne sont pas devenus. Leur prestation de conseil (souvent par erreur en management) est d’autant plus flagrante en tant que conseil, qu’ils n’ont d’habltude aucu qu’ils n’ont d’habitude aucun outil formel ni technique de changement en leur possession : leur « boîte à outils » est vide.

Ils ont rarement eu le temps de travailler leur propre terrain. Nous sommes en présence d’abus de titre, d’abus d’appellation. (p56) le besoin de durer : un bon coach n’induit jamais de dépendance. Sa fierté est d’apprendre à son client à être utonome, car la dépendance est le contraire du résultat visé. A la fin du cycle de coaching, le coach effectue d’habitude vers son client un transfert de know-how pour lui permettre de continuer seul (à se motiver, se contrôler, etc. ) Sinon, on est en présence d’abus de confiance. p57) -les abus dits « ordinaires » : Imposture : les consultants qui deviennent coachs mais avec une rétention d’informations vis-à-vis du coaché. Ou bien les indépendants dont l’imposture est un abus important. Ils font croire qu’ils coachent des quantités de clients, mais traitent en vérité avec une, voire deux personnes. Leur premier réflexe est d’adhérer à un organisme officiel, du genre association de coachs, et de le mentionner sur leur carte de visite. (p59) Coaching « sauvage » : le coaching sauvage est un abus du cadre formel de coaching.

Le coach qui a besoin de reconnaissance, a un tel besoin d’exister en tant que relation d’aide, que de façon sauvage il fait irruption dans le coaching, souvent sans même demander la permission à son interlocuteur qui, ne s’y attendant pas, se laisse « entraîner » dans cette « digression En soi, le coaching sauvage est une preuve de non-professionnalisme flagra 7 3 ette « digression ». En soi, le coaching sauvage est une preuve de non-professionnalisme flagrante. Gouroutisation : il ‘agit d’exploiter cette dépendance d’imposer des décisions, une certaine Vlsion « idéologique » de management.

D’où l’attachement quasi sectaire du responsable ? son coach. Parasitage : la déontologie insuffisante du coach le rend souvent « instrumentalisable Il est alors utilisé par la direction pou « coacher » une personne dont on souhaite par exemple se débarrasser. Il existe d’ailleurs une catégorie de coachs « naifs » qui ne se rendent pas tout de suite compte de ce dessein caché, omme il existe une catégorie de coachs cyniques qui, bien que conscients des objectifs profonds nuisibles, acceptent la mssion.

Certaines organisations vont même jusqu’à préciser les raisons de cette exigence en appuyant sur la « transparence » des relations entre le coach et le responsable « donneur d’ordres » dans cette « période de restructuration ». le sentiment d’impunité est tel que, parfois, on n’hésite pas envoyer ces recommandations par écrit, par mail par exemple. Cette pression est d’autant plus insidieuse qu’elle est non verbalisée. Cest la pression de la conscience collective avec ses royances : ‘il faut faire du chiffre « On ne fâche pas un client L’objectif de développement durable dans ces cas est exclu de façon évidente.

En général, il y a abus de confiance du coaché et abus de contrat. Le coach perd sa crédibilité car cela finit par se savoir de toute façon. (p63) Fuite d’informations : un autre cas de figure est celui de la violation du principe (déjà énoncé) d 8 3 violation du principe (déjà énoncé) de confidentialité, c’est-à-dire la fuite d’informations par la seule faute du coach, sans aucune pression extérieure, simplement parce que ce dernier, par vanité, nadvertance ou bêtise, laisse échapper des informations qu’il est le seul à posséder grâce aux séances de coaching.

Cest pour cela que la règle d’or est de maintenir une bonne et juste distance avec le client et de rester attentif à ces relations personnelles/professionnelles. D’ailleurs, les grands cabinets interdisent souvent à leurs salariés consultants de nouer des liens d’amitié et de voir les clients en dehors du cadre de travail. Cest une mesure préventive qui peut paraître aberrante mais qui vise essentiellement à éviter ce genre d’abus. p65) Il arrive aux coachs débutants ou improvisés de se laisser ller aux « confidences de comptoir » souvent par vanité ou inadvertance. Cela peut aussi se passer dans l’autre sens : après avoir vu le patron du coaché, qui lui a communiqué des informations confidentielles que le coaché n’a pas, le coach, souvent mû par vanité ou par renvie de « prendre position » en faveur du coaché, va à son tour lui communiquer ces informations, directement ou en en insinuant une partie.

Cela peut créer du stress chez le coaché, qui va aller à la pêche aux informations et révéler par-l? l’indiscrétion du coach. (p65) Souvent, suite à une gaffe du coach, toute la démarche de oaching reste compromise pour plusieurs coachés. Le premier outil du coach est sa personnalité. Mauvaise influence : le coach malintentionné p PAGF 3 premier outil du coach est sa personnalité. Mauvaise influence : le coach malintentionné peut pousser ? la démission un coaché lors d’un coaching opérationnel, en suivant les dlrectives que la direction lui a allouées.

Cet abus de confiance du coaché n’est heureusement pas fréquent, même si j’ai vu des coachs issus dun « croisement de métiers » inventer le terme de « coaching out ». le coaching de mon point de vue ‘a rien à voir avec Poutplacement et ne pourra pas « anoblir » cette démarche par l’utilisation abusive du terme de coaching élargi. Car la démarche d’outplacement commence quand le salarié a accepté de partir, négocié les conditions de départ, donc l’outplacement fait partie d’un package connu par le client (donc, dans ce cas, il n’y a pas de manipulation).

Par définition, le coach ne peut influencer négativement le coaché, ni induire le doute, ni encore moins « détruire » psychologiquement son client. Dans ce cas, les cadres, fragilisés par le stress et la perte d’identité collective, souvent manifesté par le changement ‘enseigne, ont tendance à développer une attitude « paranoïaque Coacher dans de telles conditions, sans être conscient (e) de ces peurs ou en les ignorant, peut quelquefois provoquer des abus par manque de vigilance.

Ce sont des abus par inadvertance. (p67) Technicité insuffisante : le coach professionnel est nécessairement multi-outils, et nous estimons même qu’il nécessite au minimum trois outils. Elargissement opportuniste : coach-recruteur, coach-out placeur, coach expert, coach psy, coach psychiatre… L’abus est ici évident car le travail psy ne doit pas être fait à I