Innovation

L’innovation est ainsi vécue comme vecteur de progrès économique en élargissant les débouchés, en gênèrent des emplois et des qualifications, en permettant de nouvel es pratiques régionaliseraient, en augmentant la productivité, en transformant les modes d’usages et les mentalités, et, de façon ultime, en modifiant les normes ainsi que les référeraient sociaux.

Mais l’innovation est aussi destructrice en ce qu’elle induit des phénomènes de substitution : elle fait disparaître des produits existants, anéantit des parts de marchés établies, rend obsolètes certaines compétences, supprime des emplois, et dissout l’ordre établi. AI n’est donc pas étonnant que les sciences sociales aient consacré, depuis une vingtaine d’années, un développement premier boy amenons amputa 23, 2011 18 pages important à l’analyse de l’innovation et de ses conséquences.

Pourtant, malgré ces deux faces contradictoires, dans l’ensemble, tout au moins dans les domaines de l’économie et du management, nous de progrès questionnent le bien-fondé de cette croyance, le paradigme dominant fait apparaître l’innovation comme un phénomène désirable ou, à tout le moins, nécessaire. – INNOVATION ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE Le jugement de valeur positif accordé à l’innovation ne fait aucun doute dans le domaine du management stratégique.

L’innovation est associée (très souvent de façon implicite il est vrai) au concept central de la stratégie : l’avantage concurrentiel. Ce dernier est nécessairement le résultat d’un processus d’innovation. L’avantage concurrentiel est fondé sur la manière de réaliser différemment une série d’activités qui apportent un ensemble exclusif de valeur. L’acte fondateur de cette différence est l’innovation. Ainsi nous pouvons dire que l’innovation, sa création et son développement sont fondamentaux à la discipline du management stratégique.

Pourtant, les manuels consacrés u domaine utilisent peu le mot « innovation ». La communauté académique traditionnelle du management stratégique a davantage développé son dispositif théorique sur les conséquences de l’innovation et son exploitation, ainsi que sur les conditions régionalisations de sa création, plutôt que sur le phénomène lui-même. En fait, comme la bien souligné A. C. Martinet (2003), la stratégie se considère comme innovatrice en soi. L’innovation peut être considérée comme la modification des conditions de la concurrence.

Il s’agit de modifier les règles existantes pour trouver un stationnement unique, selon le courant positionnés issu de l’économie industrielle. La forme la plus radicale de cette modification sera la redéfinirions des frontières des industries. L’innovation sera alors créatrice d’un champ la redéfinirions des frontières des industries. L’innovation sera alors créatrice d’un champ d’activité nouveau. Elle peut concerner également la redéfinirions du champ géographique.

Une autre forme radicale concerne, au sein du même espace concurrentiel, la modification des éléments de valeur proposée au client et/ou la ré-conception du système de chaîne de valeur. La réussite de l’innovation dépend alors, dans un premier temps, de la validité du positionnèrent créé par ces redéfinirions. Le courant des ressources et des compétences considère également implicitement que l’avantage concurrentiel provient d’un acte innovant fondateur, relevant d’une combinaison originale des ressources et des compétences.

l’inimitable de cet avantage est directement liée aux caractéristiques des ressources et compétences développées et déployées. Il est vrai que les approches traditionnelles considèrent les moments de rupture et de modifications radicales des égales du jeu comme peu fréquents. Dans la logique schématiseraient, l’imitation rapide est un facteur de dissuasion dans l’investissement sur les activités de création. Seul le monopole temporaire permettant de profiter d’une rente est incitation. Dans le langage stratégique le monopole temporaire est fondé sur la difficulté d’imitation de l’avantage créé.

Aussi ingénieux soit-il, l’avantage issu de l’innovation n’est pas seul suffisant pour durer. Son exploitation doit aller de pair avec l’exploration permanente qui consiste à améliorer et enrichir constamment l’avantage initial pour qu’il devienne n système complexe et difficile à imiter. Ce processus d’amélioration constante peut être assimilé à l’innovation incrément. L’évolution d’une firme es incrément. L’évolution d’une firme est donc caractérisée par de longues périodes de progression incrément suivant des rares périodes de rupture liées à l’innovation radicale.

Quant aux relations entre innovation incrément et déraillait de l’avantage, l’approche fondée sur les ressources et compétences est plus ambiguë. D’un côté, les ressources et les compétences sont sujettes à dépréciation, l faut donc créer et développer de nouvelles ressources. De l’autre, les routines qui caractérisent les capacités régionalisations ne favorisent pas les innovations. La littérature ménagerie quant à elle abonde en histoires de « rebelles », de « bandits » ou de « déviants » qui défient l’ordre organisation établi et personnalisent les processus émergent de bouleversements stratégiques.

Aussi la place de l’innovation est-elle devenue explicitement centrale, avec ‘apparition des concepts ou mots de type innovation stratégique, rupture stratégique et révolution tragique… Au-delà des nuances et des différences de vocabulaire entre les auteurs, leur point commun est d’avancer l’idée que les discontinuités sont plus fréquentes que les théories traditionnelles pourraient le laisser penser et que les règles changent de façon quasi permanentes.

Face aux rapidité des changements et aux impossibilités de bâtir des avantages durables, la stratégie devient le développement d’une série d’innovations radicales successives dont le but est d’avoir l’initiative des perturbations et des surprises sur le marché. – DÉVELOPPER L’INNOVATION Forte de la place prépondérante prise par l’innovation dans le champ stratégique, la recherche sur l’innovation s’est partagée depuis une vingtaine d’année en trois grands thèmes. Tout d’abord, les études portent sur la diffusion des innovations en fonction de leur « type ».

Sont alors distinguées les innovations inclémentes ou radicales, de produits ou de processus, architecturales ou modulaires, et encore centrales (« c?ours ») ou périphériques. Dans ces études, la finalité est de déterminer quel type d’innovation procure le meilleur avantage selon les caractéristiques des entreprises poreuses de l’innovation et la nature de leur environnement concurrentiel. Ensuite, un deuxième groupe d’étude centre son attention sur les mécanismes internes aux entreprises, propres à l’émergence (créativité) et à la sélection des nouveautés mises sur le marché.

Dans ce cadre, les aspects de structure de l’entreprise, les dimensions cognitives et psyché-sociologiques des dirigeants, voire l’identité et la culture des membres engagés dans e processus d’innovation sont convoqués pour évaluer les raisons du succès (ou de l’échec) de l’innovation. Associés à ce deuxième groupe de recherche e trouvent les notions entre autres de convergence de l’offre, d’interprétariat, de champions internes, d’attention, d’inertie et de myopie régionaliseraient.

Enfin, un dernier bloc d’étude se consacre à la réponse innovant des entreprises face à des chocs externes (dérégulation, globalisant, fonctionnarisation) et internes (décision d’adopter de nouvelles procédures d’évaluation, de systèmes d’information et de comptabilité modernes, etc.. ). La capacité d’innovation des entreprises résulte ainsi de leur aptitude à transférer, leur aptitude à transférer, traduire, et se représenter les injonctions fortes qui pèsent sur elles, comme autant de nouveaux critères de sélection susceptibles de les éliminer du jeu concurrentiel.

Innover signifie alors adopter de nouveaux modes de gestion, de nouvelles valeurs, et de nouveaux processus pour accompagner l’évolution en marche – ou au contraire tenter de la freiner. Notre projet dans ce numéro de la Revue française de gestion a cherché à se démarquer de ces trois chemins d’approche traditionnels de l’innovation. Autour du thème « développer l’innovation » nous avons poursuivi deux objectifs. D’une part, mettre au service de la communauté es chercheurs et surtout des managers, un ensemble de résultats pratiques tirés de recherches toutes appliquées.

D’autre part, envisager les trois volets principaux recouverts par le terme « développer l’innovation » : 1) produire un résultat observable (performance de l’innovation), 2) introduire des chocs dans l’environnement (dynamique concurrentielle entraînée par l’innovation), et 3) façonner les conditions internes à l’entreprise pour permettre la réprobation du processus (aspect organisation de l’innovation). Ces trois volets constituent donc la structure de présentation des articles de ce numéro. Un regard d’ensemble sur ces articles permet de livrer le constat suivant.

Premièrement, le type d’industries abordées par les recherches est varié : industrie ophtalmologique, pharmaceutique, cinématographique, des TIC (technologies de l’information et de la communication), chimie, délecte. La diversité concerne également le stade de développement des entreprises dans leur cou chimie, délecte. La diversité concerne également le stade de développement des entreprises dans leur contexte concurrentiel : star-up, PÂME et grandes entreprises sont toutes impliquées par la problématique du développement e l’innovation.

Cette diversité dans les industries et les stades de développement étudiés est source d’une richesse des points de vue et conduit à envisager la pluralité des dimensions impliquées par la notion de développement des innovations. Deuxièmement, ces articles s’appuient sur des résultats de recherche antérieurs et cherchent à approfondir les relations plutôt qu’ les démontrer une fois de plus. Par exemple, les articles de O. Bruyant et J. -P. Meuler étudient l’effet modérateur d’un facteur (les alliances, la réponse des concurrents) sur la performance d’innovation.

En cela, ils testent d’un degré de maturité renforcé de la recherche française. Troisièmement, plusieurs articles apportent des résultats qui questionnent certaines idées reçues ou relèvent des éléments oubliés par les recherches classiques sur l’innovation. Par exemple, F. Lascar, F. Le roi et S. Ami montrent que par comparaison les caractéristiques de l’entrepreneur semblent moins déterminantes pour la survie des star-up TIC que des facteurs organisations. A. Vas souligne le rôle protecteur de la bureaucratie dans la phase préalable à la diffusion d’une innovation régionaliseraient.

A. -L sauves, M. Brimerai, R. Désarmeras et C. Garnie rappellent la nature profonde des ruptures imposées aux jeunes entreprises pour passer du stade star-up au stade entrepreneur puis au stade aménagerai. Ces nouveaux regards sur l’innovation engagent les chercheurs sur des voies imparfaitement explorées, où se sur l’innovation engagent les chercheurs sur des voies imparfaitement explorées, où se mêlent d’autres déterminants du succès de l’innovation, tels que les facteurs nationaux (politiques et institutions) et culturels.

équitablement, certains articles rappellent les aspects stratégiques de l’innovation en en soulignant les emmenions fondamentales. Par exemple, R. Démoulions et É. Sinon éclairent d’une lumière crue le problème de la réprobation des innovations stratégiques pour les entreprises de taille modeste, posant par la même la question de la déraillait de l’avantage concurrentiel retiré du développement des innovations. Gaspillait associe l’histoire du couple sténographiaient au développement d’aptitudes régionalisations particulières tandis que C.

arbre et L. Motiva détaillent la compétence de protection et de valorisation des brevets chez Air Liquide. Ainsi, l’exploration de nouvelles connaissances et applications semble-t-elle être bien indiscutablement liée la capacité productive de l’entreprise, renvoyant un écho inquiétant aux tenants d’une économie fondée quasi- exclusivement sur le « savoir » et les « services ». Économiquement, au niveau de l’industrie, les comportements face à l’innovation s’établissent de manière différenciée.

Dans le cas de l’industrie cinématographique, P. roi montre comment les leaders de marché peuvent redistribuer les cartes à leur avantage en redéfinissant les règles concurrentielles. Bonhomme, courbe et sébacé illustrent la répartition des taches d’exploration et ‘exploitation de la connaissance en fonction du degré de maturité du secteur et de la proximité des activités de l’entreprise avec les centres de recherche fondamentale. C’est donc à un des activités de l’entreprise avec les centres de recherche fondamentale.