Etude marché

Marketing Stratégique 9 octobre 2013 MARKETING STRATÉGIQUE Le marché doit être : un pays, un secteur, un domaine. Ex : Le secteur du luxe en Chine. l/ Faire un diagnostic initial Questions : – Le marché est-il attr – Quels sont les pays – Sont-ils attractifs ? Exemple : M. Ricard / changé au fur et à m Iso org Sni* to View ur mon activité ? ché du tabac a phénomène de bascule : changement de comportement de la population, lutte contre le tabagisme, arrivée de la cigarette électronique…

Philippe Morris a investit dans le groupe qu’il a créé KRAFT actuellement Mongolaise. Exemple : Burger King en France Auto-grill (groupe Benetton) Il y a des entreprises qui partent d’un marché pour finalementy revenir, comme Mark&Spencer, Burger King.. Certains marché ont une durée de vie limitée, cela vaut le coup d’investir quelques années, à condition de surveiller l’évolution et changer de stratégie dès que nécessaire.

Il/ Vérifier les conditions pour s’implanter quantité ? des coûts réduits capacité ? proposer des coûts réduits On les caractérise par : les innovations, le savoir-faire, la culture, le savoir-vendre, les connaissances, les ressources, les caractéristiques Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrents.

Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l’entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante. Bien souvent, il y a confusion entre deux concepts stratégiques . les Facteurs Clés de Succès (FCS) et les Compétences Clés. Cette confusion est entretenue par le langage courant et la proximité linguistique de ces deux notions. Je pense, cependant, qu’il s’agit bien de deux oncepts distincts dont la maîtrise permet de comprendre le rôle de la stratégie.

Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Par conséquent, les FCS sont à rattacher à l’ana se de l’environement, ils caracté n moment donné, les diffèrent selon la stratégie choisie, mais elles sont plus ou moins facilement imitées par les concurrents appartenant au même groupe stratégique. L’allocation des ressources, pour parvenir à une stratégie réussie, consistera à mettre en adéquation les Compétences Clés et les FCS.

Plus facile à écrire dans ce blog qu’? réaliser dans la vie d’une organisation ! Exemple : Le cas Ouest Plastique permet une bonne illustration de ces deux concepts. Pour réussir le lancement du Pélican Bleu, petite embarcation pour le tourisme fluvial, quels étaient les FCS ? – un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le lancement de la production – une politique commerciale permettant d’assurer la communication et la distribution des petits bateaux.

L’entreprise Ouest Plastique ne possédait qu’une seule Compétence Clé : le savoir-faire technique bien maîtrisé par les dirigeants de l’entreprise. L’échec de l’entreprise est largement du à la non maîtrise de la compétence commerciale, difficile à acquérir dans les délais de mise en marché prévus par le plan de lancement. On peut aussi illustrer le concept de FCS avec l’exemple de l’automobile. « Le design est devenu un facteur de succès pour les constructeurs automobiles.

Il apporte une part d’émotion et la met en valeur. Le design est devenu une compétence clé des constructeurs au centre de la conception des automobiles » (Anne Asensio, vice -présidente de Design Expérience chez Dassault System) Dans le cadre d’une analyse stratégique, on cherchera donc • – à identifier les FCS du DAS sur lequel on se positionne 2 – à mettre en place les Co 2 – à mettre en place les Compétences Clés qui conditionnent la réussite de la stratégie Source : http://strategie-psa. logspot. fr/2010/03/facteurs-cles-de -succes-fcs. html Ill/ être capable d’assurer Compétitivité : est le degré selon lequel une entreprise est apte ? pénétrer un marché et à conquérir ses parts. Elle repose soit sur un avantage de différenciation, soit sur un avantage de coût, soit sur un avantage commercial. Exemple : L’entreprise Alcatel est partit d’un marché plutôt ttractif : la téléphonie mobile.

L’attractivité se définit par un ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine supérioté sur ses concurrents directs. L’attractivité est définie pas trois facteurs : l’attrait du marché (taille du marché, taux de croissance. ), l’intensité concurrentielle (nombre de concurrents, niveau des prix. ), l’accessibilité du marché (réseaux, éducation. ). Comment mesure-t-on l’attractivité du marché ?

L’ENVIRONNEMENT conditionne LA DEMANDE LA CONCURRENCE PAGF prises à un niveau international et qui se traduisent par a définition de lois, des règles ou de normes – par exemple, les accords de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) Économique : la récession qui touche actuellement l’économie mondiale influence de manière plus ou moins forte les marchés. L’immobilier et l’automobile subissent au premier plan la crise actuelle. L’alimentation est beaucoup plus préservée.

Cl Sociodémographique (sociétale) : La montée en puissance des seniors, la prise en compte de l’environnement, les modifications des comportements qui s’orientent aujourd’hui vers une alimentation plus saine sont des éléments susceptibles de odifier les conditions du marché. Le poids des seniors (plus de 5à ans) est passé de 18% à 31 du nombre total d’entrées dans les salles de cinéma. Cette évolution structure du public n’est pas sans conséquence sur la performance des films.

En effet, les préférences en matière de genres cinématographiques sont fortement corrélées à l’âge. Technologique : Les évolutions technologiques permettent de produire ou de répondre différemment à certains besoins. Ainsi l’arrivée de la photographie numérique a très largement tué la technologie argentique. Cette dernière était dominée par 3 entreprises (Kodak, Fuji et Agfa) t nécessitait des compétences complexes limitant ainsi rentrée de nouveaux compétiteurs sur le marché.

Le numérique a permis non seulement à de nouveaux acteurs de se positionner sur le marché de la photographie, mais a modifié considérablement le comportement des consommateurs ; beaucoup de hoto raphies et peu de développe considérablement le comportement des consommateurs ; beaucoup de photographies et peu de développements. Kodak a bien failli ne pas survivre à ce changement de technologie. Elle n’est plus, aujourd’hui, qu’un des acteurs de ce marché, au même titre que des dizaines dautres entreprises. ??cologique : La place de l’écologie dans notre société est grandissante, ce qui lui vaut un traitement particulier au niveau de la macroéconomie. Le consommateur est de plus en plus au fait de l’impact de son comportement sur l’environnement. Le retournement complet du marché 4 automobile américain oblige les constructeurs nationaux ? repenser complètement leurs gammes. Certaines marques n’y survlvront pas. B) La demande CONSOMMATIONS (quantitatifs) – Chiffre d’affaires – Combien de consommateurs potentiels ?

CONSOMMATEURS . Qui sont-ils dans la diversité ? force évalue l’intensité de la concurrence entre les entreprises du ême secteur déjà actives sur le marché. À ce niveau, la part de marché relative est l’élément clé car elle mesure Favance ou le retard par rapport aux concurrents les plus proches. Un marché sera peu attractif s’il est déjà investi par un grand nombre de concurrents puissants et agressifs. Les concurrents luttent au sein d’un secteur pour accroître ou maintenir leur position.

Il existe des rapports de forces plus ou moins intenses en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, du nombre de concurrents, de la taille et de la diversité des compétiteurs, etc. ) Les clients et leur force de négociation S’ils ont un pouvoir de négociation fort, les clients influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences en matière de prix, de services ou bien de conditions et de délais de livraison.

Leur pouvoir est directement lié à leur nombre et au poids qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise. Plus ils sont dispersés, moins leur pouvoir sera grand. 3) Les fournisseurs et leur force de négociation Les fournisseurs peuvent disposer d’un important pouvoir, en négociant les prix et les conditions de vente. Cette capacité de négociation dépendra toutefois de leur avoir-faire (reconnu par la profession), du poids relatif des fournitures ou des matières dans les coûts de production, de la facilité à changer de fournisseur, etc.

Des fournisseurs puissants peuvent fixer les conditions en termes de prix ou de qualité. À l’inverse, si le segment des fo puissants peuvent fixer les conditions en termes de prix ou de qualité. À l’inverse, si le segment des fournisseurs est éclaté, comptant de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids et leur influence seront faibles. 4) Les produits de substitution Ils correspondent à des produits qui répondent à des besoins dentiques à ceux commercialisés sur un marché mais qui utilisent une technologie différente. Ils font donc partie du marché environnant.

Le danger principal réside dans une perte de parts de marché face ? des produits bénéficiant de coûts de substitution est lié conjointement aux évolutions technologiques, à celle de la demande, aux coûts relatifs des matières et des méthodes de production utilisées. La veille technologique et concurrentielle est le meilleur moyen de rester en alerte à ce sujet. 5) Les entrants potentiels Cette menace dépend des barrières à l’entrée qui peuvent exister ur un marché et dont l’objectif est d’interdire ou de rendre difficile l’arrivée de nouveaux concurrents.

Nous parlons généralement d’un ticket d’entrée qui correspond à l’investissement nécessaire pour s’installer sur le marché. Les barrières susceptibles de limiter l’arrivée de nouveaux compétiteurs sur le marché sont les suivantes : La nécessité de réaliser des investissements élevés en termes de recherche & développement, de publicité – L’obligation de déposer d’un brevet ou d’une licence – L’existence de barrières culturelles ou encore la nature des réactions des acteurs historiques du marché.