Chapitre 3 L Exercice Du Pouvoir Dans L Entreprise

Chapitre 3 : L’exercice du pouvoir dans l’entreprise Table des matières I. La problématique du pouvoir 3 A. Comment décentraliser la décision 3 . La décentralisation verticale 3 La décentralisation horizontale 3 Les avantages et les Inconvénients de la décentralisatlon 3 2. B. Les avantages3 Les inconvénients4 es formes de pou A. Le pouvoir charis B. Le pouvoir bureau C. Le pouvoir coopér D. Le pourvoir techn org Sni* to View tiqu Ill.

Vers un nouveau partage de pouvoir dans l’entreprise 6 Le management idéal n’existe pas 6 Moins de hiérarchie, plus d’efficacité 6 Le gouvernement de l’entreprise 6 Introduction la même incidence, mais toutes les décisions conditionnent le bon fonctionnement de l’entreprise et les performances réalisées. la décision est un choix entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou plusieurs critères d’évaluation des solutions. Si de nombreux outils de gestion informatisés ou non assistent le directeur, celui-ci reste le seul maître de son choix.

Décider c’est donc faire un choix et agir Décider, c’est choisir, resoudre un problème, trancher, c’est transformer l’information en action, ce peut-être le fait de saisir ne opportunité avec les risques que cela importe. Les décisions permettent de sortir de l’incertitudes et d’agir. Elles ne sont pas toute de même nature : c’est pourquoi, il importe de les classer par niveau. Décisions stratégiques : la direction générale définit les objectifs. Cest ce qui engage l’entreprise à long terme, elles sont prise au plus haut niveau de la hiérarchie.

Décisions statiques (ou de pilotage) : pour atteindre les objectifs définis. Elles sont prises aux niveaux intermédiaires notamment par les cadres de l’entreprise. Décisions opérationnelles : décision d’exécution prises par les pérateurs. Elles sont prises quotidiennement et tout le monde est impliqué. Les différents types de décisions : En fonction du degré de complexité de la décision à prendre, on peut distinguer deux types de décisions : les décisions programmables et non programmables. es décisions programmables sont des décisions simples, de routine pour lesquelles on peut mettre en place des procédures automatlques de traitement. Les décisions non programmables : elles doivent être traitées au automatiques de traitement. Les décisions non programmables : elles doivent être traitées u cas par cas en raison de leur complexité. ces décisions se rapportent à la stratégie de l’entreprlse. Entre ces deux types de décisions qui concernent soit le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique. l.

La problématique du pouvoir La décentralisation des décisions répond à l’obligation de prendre des décisions au plus près du terrain. Les salariés sont plus impliqués lorsque l’entreprise utilise ce qu’on appelle la direction participative pour objectifs (DPPO) La décentralisation verticale ou horizontale par centre de profit est un moyen d’impliquer le salarié. A. Comment décentraliser la décision 1 . La décentralisation verticale Cest la forme la plus commune de la décentralisation, du haut vers le bas de la pyramide hiérarchique, c’est ce qu’on appelle au la délégation.

Un prlncipe fondamental de management, le principe de subsidiarité, montre que la décision doit être prise au plus bas du niveau possible, afin de ne pas encombrer le sommet des décisions inutiles. 2. La décentralisation horizontale Dans ce cas, les décisions sont transférées à des groupes fonctionnels, souvent appelés Business Unit. Ils sont des centres autonomes et qui disposent de leurs propres budgets. La décentralisation horizontale compte des formes variées : La DPPO fixe à chaque salarié des objectifs à atteindre. es objectifs sont négociés ainsi que les moyens alloués pour les atteindre. le gestion par centre de pr des unités autonomes PAGF3C,FB autonomes ayant leurs propres gestion, facturant les prestations aux autres services de l’entreprise. la gestion par l’exception dans ce cas, seules les grandes déclsions sont centralisées, alors que les décisions molndres sont prises à la bases. ‘est une application du principe de subsidiarité. B. Les avantages et les inconvénients de la décentralisation 1 .

Les avantages La décentralisation rapproche la prise de décision du lieu de son exécution. les décideurs décentralisés disposent des informations pertinentes pour décider sur les questions qui le concernent directement. La décentralisation permet aussi de motiver et impliquer les salariés dans les décisions qui fixent les cadres de leurs activités. Les salariés sont responsabilisés par les décisions auxquelles ils participent et qu’ils exécuteront pleinement. . Les inconvénients La centralisation risque de conduire à un éclatement de l’entreprise. a multiplication excessive des centres de décisions impose une coordination souvent difficile et complexe à mettre en place. L’entreprise doit veiller à la cohérence de ses décisions pour préserver son unité et sa réactivité dans un environnement souvent instable. La responsabilité des salariés engendre par la décentralisation le risque de développer une angoisse chez les salariés liés au fait de ne pas atteindre les objectifs fixés. Ainsi, la participation des alariés aux décisions peut-être un facteur de stress. Il.

Les formes de pouvoir dans l’entreprise Le pouvoir peut être exerc nd chef solitaire et charismatique. Il peut reposer sur les textes. Il peut être partager par tous, chacun participe ou bien il peut être l’œuvre de quelques managers. Ainsi donc, on distingue quatre formes de pouvoirs • A. Le pouvoir charismatique Pouvoir exercé par un individu qui aurait une aptitude innée pour diriger et commander (patron « droit divin »), dirigeant qui décide de tout sans partager, sans autorité. Il est fondé sur la personne du chef, souvent ce chef est le réateur de l’entreprise, le pouvoir est très peu partagé. ‘est le leader souvent talentueux, qui exerce une autorité et centralise les décisions importantes. le pouvoir est mené par un pouvoir arbitraire. les subordonnées voient en lui, un chef respecté, voir redouté (ex: les PME). Les relations personnelles est souvent affectives, unissent le chef à ses salaries. ce type de pouvoir a ses avantages et inconvénients. La centralisation des décisions dans les mains d’une seule personne peuvent s’avérer efficace dans une entreprise de taille moyenne. L’avantage est la cohérence des décisions. s inconvénients de ce pouvoir, (l’entreprise dépend d’une seule personne), l’arbitraire régnant dans la décision peut créer une certaine injustice et créer un climat de tension contre les salariés. B. Le pouvoir bureaucratique Dans des organisations très hiérarchisées (grandes entreprises), l’exercice du pouvoir est codifié et dépend du poste occupé et de sa place dans la hiérarchie. Il est fondé sur des textes écrits. Il est distribué souvent sur un ordre rationnel. Chaque poste est systématiquement définit. on y accède en passant les concours, chaque agent doit applique ystématiquement définit. n y accède en passant les concours, chaque agent doit appliquer les textes, les règlementations, et les relations interpersonnelles comptent pour peu entre les salariés travaillant dans l’entreprlse. AVANTAGES INCONVÉNIENTS Rationalités des décisions remplacées par l’arbitraire cette structure rapporte une grande sécurité à ses membres les procédures de contrôle et de suivi de l’information sont rigoureux les acteurs sont souvent peu motivés, l’initiative étant très encadrés les fonctions sont pesant et l’inertie très grande e pouvoir bureaucratique n’est pas propice face aux concurrents C.

Le pouvoir coopératif Les responsabilités et la participation à la prise de décisions partagées facilitent la motivation et la flexibilité de l’organisation. Il est fondé sur la participation de chacun à la décision coopératives, adaptée aux entreprises de petite taille et surtout tant que l’entreprise reste petite, c’est pourquoi, les jeunes entreprises commencent dans un climat euphorique. on s’épanouie dans les relations, cependant, cette forme à aussi ces avantages et ces inconvénients.

AVAN ACES INCONVENIENTS les relations interpersonnelles sont fortes et fructueuses : se sont des structures souvent réactives et assez formelles elles peuvent répondre vite aux attentes du marché les décisions collectives risquent de devenir très difficiles ? prendre, alors le management est arfois fantaisiste et les passions peuvent se dével dans les relations l’angoisse, chacun étant impliqué, les échecs deviennent des drames personnels.

D. Le pourvoir technocratique Cest l’autorité fondée sur la compétence (le savant), c’est le pouvoir fort exercé objectivement et rationnellement. ondée sur le savoir, il est détenu par des experts, managers, ingénieurs et spécialistes. La décision est toujours justifié, la plus scientifiquement possible sur une forme apparemment démocratique.

Nous sommes dans la technocratique et elle impose ces solutions et décisions au nom de la compétence technique et de qualité du chef décldeur appartenant généralement à l’élite dirigeant. la technologie : sans ces nombreux pesanteurs de la bureaucratique les décisions prises sont souvent dans une perspectives de rentabilité économique de l’entreprise es décislons sont prlses au détriment des moyens humains (licenciement, déplacement) et les personnels sont très peu pris en compte, ce qui démotive les exécuteurs.

Ill. Vers un nouveau partage de pouvoir dans l’entreprise On assiste à un recul des rapports hiérarchiques. Ce nouveau partage des pouvoirs est , Les hauts managers se savent désormais sous le contrôle d’un marché financier. Le gouvernement leur impose plus de transparence et de respects des actionnaires, c’est ce qu’on appelle chez le anglo saxons « Corporate governance » A. Le management idéal n’existe as