Candide

Pour être opératoires, les compétences doivent être exprimées de manière à orienter l’action. Ce qui nous conduit à estimer que les compétences doivent répondre 6 grandes caractéristiques: ? elles doivent servir de pont entre les hommes et les emplois. Appliquées aux hommes, elles représentent des capacités d’action. Appliquées aux emplois, elles désignent non seules-ment des exigences professionnelles mais aussi des propriétés de l’organisation. ? elles doivent répondre à un principe d’utilité économique.

La valeur des compétences n’est pas seulement fonction du niveau d’expertise qu’elles expriment ou de leur rareté sur le marché du travail. Elle dépend essentiellement des projets et des fonctions de l’entreprise qu’elles contribuent à satisfaire. ? elles doivent être recensées collectivement. La notion de compétences a des implications individuelles et locales mais elle procède premier boy lézardée I octobres 31, 2010 | 7 pages emplois, elles désignent non seulement des exigences d’une préoccupation de gestion collective. ? elles doivent faciliter le développement i individuel.

Le but de la gestion des compétences est moins ‘établir un état du patrimoine des compétences que de faire fructifier celui-ci par des modes de travail qualifiant et un perfectionnement continu. La formulation des compétences permet de faire émerger les besoins en formation. ? elles doivent être transférables d’une situation de travail à une autre. De plus, la maîtrise d’une compétence peut favoriser l’acquisition d’une autre compétence qui présente des similitudes avec la première. Ce qui justifie les « bilans de compétences », inventaire des acquis professionnels. ? elles doivent se prêter à une évaluation graduée.

Il ne suffit pas d’identifier une compétence, il faut pouvoir en fixer le niveau d’acquisition (évaluation individuelle) ou d’exigence (évaluation de l’emploi). Ce modèle est surtout présent dans les entreprises innovatrices où la ressource humaine est une richesse, ainsi que dans les entreprises qui estiment que, à moyens financiers et matériels équivalents, ce sont les compétences qui font la différence. La problématique des compétences est aussi destinée à renforcer la cohérence entre les différentes pratiques (recrutement, formation, appréciation).

Avoir des équipes donnant le meilleur d’elles-mêmes pour contribuer au développement de l’entreprise ne suffit pas. Il faut aussi que ces équipes réunissent au moment voulu les compétences nécessaires aux activités à réaliser. Cela suppose anticipation et préparation pour maintenir et développer les compétences, assurer leur adéquation à l’évolution des ma compétences, assurer leur adéquation à l’évolution des marchés, des technologies et des organisations. Pour que les investissements financiers et matériels portent leurs fruits, ils doivent être accompagnés d’une gestion des impotentes.

Pour satisfaire à ces besoins, la gestion des compétences doit être pensée comme un processus intégraient qui articule entre eux des couples de domaines de gestion perçus comme séparés dans le modèle d’ajustement mécanique homme-poste : ü ü ü ü la gestion des structures de travail (les activités) et du personnel (les ressources). La gestion individuelle (gestion des personnes) et la gestion collective (gestion des pope ôtions). La gestion à court terme (le quotidien, l’opérationnel) et la gestion à moyen terme (le préventif et le prévisionnel). Gestion quantitative (les volumes d’effectifs) et la gestion qualitative (les caractéristiques des pope ôtions en termes de points forts et de points faibles). Les compétences servent un fonctionnement organisation et doivent donc être appréhendées comme un facteur de production, en relation avec les structures d’activité. Elles sont à exprimer en termes proches d’activités, en référence aux emplois qui les mobilisent, et non pas identifiées en elles-mêmes.

Toutefois, une énumération des tâches ne peut convenir car elle ‘apprend rien sur les qualités requises pour tenir les emplois. Nous nous référerons à la notion d’emploi type, considéré comme un regroupement de site Nous nous référerons à la notion d’emploi type, considéré comme un regroupement de situations de travail présentant des activités proches et donc des compétences similaires. Les emplois vont être à leur tour agrégés en des ensembles plus vastes à partir desquels la gestion des compétences sera organisée.

Gérer les compétences ne se fait pas globalement. AI faut, par segmentation du personnel en sous-populations, délimiter l’espace réfrénerions dans lequel les personnes vont se reconnaître, s’intégrer et évoluer préférentielles. La gestion des compétences doit contribuer efficacement à la préparation des décisions concernant les personnes et les plans d’activité. Administrer le personnel par sites géographiques est nécessaire pour répondre aux exigences légales constituées à partir de la notion d’établissement.

Mais la mobilité géographique est de plus en plus un élément de souplesse pour l’entreprise et une condition de la progression de carrière. Définie indépendamment des tortures existantes, la gestion par famille professionnelle (marketing, informatique, administration générale, etc.) est l’espace de développement des compétences par excellence : c’est là que se produit l’évolution de carrière la plus fructueuse. A l’intérieur d’une famille professionnelle, les emplois présentent des activités proches et relèvent de la même culture professionnelle.

En fournissant une structure de synthèse, d’action et de suivi, la gestion par famille professionnelle doit aider au développement des compétences. Il faut lui associer une gestion interalliées pour éviter eider au développement des compétences. AI faut lui associer une gestion interalliées pour éviter les risques de cloisonnement et de corporatisme.