3 3 L E Valuation De L Effort Commercial

Management de l’équipe commerciale BTS NRC Chapitre 3. L’équipe commerciale 3. 1. L’adaptation de l’équipe commerciale à l’environnement 3. 1. 1. La prévision des ventes Elle consiste, pour l’entreprise, à évaluer son potentiel d’activité, démarche indispensable pour le manageur. Le prévision repose sur : L’évaluation des résultats antérieurs de l’entreprise dans le but de projeter ces résultats dans l’avenir : on parle d’extrapolation (déduction d’un comportement global à partir d’un comportement Sni* to View observé dans un sou avenirs possible).

L’analyse des évoluti ‘environnement qui opportunites, ective (étude des u marché et de s contraintes ou Les décisions prises par l’entreprise qui influenceront ses résultats potentiels. La prévision est donc la reconstitution d’un puzzle dont les pièces sont complexe à assembler, d’origines diverses : c’est un exercice indispensable pour le manageur qui est sans cesse amené ? anticiper l’avenir. 3. 1. 2.

La détermination des besoins quantitatifs en terme d’équipe commerciale Sur la base des prévisions (sur lesquelles sont fondés les objectifs), l’entreprise va fixer les moyens à mettre en œuvre, onc, la taille de la force de vente : on parle d’estimation de l’effort commercial : La démarche consiste à : Temps moyen d’un rendez-vous Temps de déplacement moyen Temps d’administration des ventes moyen Temps de travail total nécessaire Temps de travail annuel par commercial Nombre de commerciaux nécessaire à ratteinte des objectifs Nombre de commerciaux actuel Besoin en recrutement Je prends en compte Je peux déduire Au terme de cette démarche, le manageur de l’équipe commerciale peut donc faire une évaluation précise de l’effort porté sur [‘activité commerciale. Bien sûr, cette démarche reste purement mathématique et ne tient compte que du nombre d’individus, ce qui est assez peu réaliste. 3. 1. 3. La détermination des besoins qualitatifs (gestion des compétence) cf. ormation En aucun cas, une gestion purement quantitative de l’équipe commerciale n’est suffisante : le manager se doit également de faire l’évaluation des compétences actuelles et requises pour son equlpe La différence entre les 2 donnera lieu à un besoin en compétence qui l’entreprise devra développer, soit en interne (formation et qualification du personnel), oit en externe (recrutement). 3. 1*4. Le développement de la force de vente : le recrutement 3. 1. 4. 1. Par qui est-il décidé, mise en œuvre (interne // externe) un recrutement n’est jamais fait à la légère : c’est une décision complexe qui doit être prise dans le cadre d’un raisonnement précis, à plus forte raison dans un environnement de législation du travail contraignant et celui adhère à la culture et aux fonctionnements de l’organisation.

C’est donc une démarche très « personnelle » mais également dont les conséquences se déclinent à court, moyen, voire long Les acteurs : Si le chef de service ou département est logiquement demandeur et prescripteur de recrutement, c’est le seNice des Ressources Humaines (RH) qui en assurera la « logistique administrative. » L’entreprise doit choisir entre : Procéder au recrutement en interne Faire appel à un prestataire de service (cabinet de recrutement, chasseur de tête). Recrutement en interne Prestataire externe Avantages Co ût Maitrise et contrôle du processus et des choix Utilisation des candidatures spontanées (donc de candidature supposée déjà intéressée par l’entreprise et son activité)

Spécialisation et compétence d’un spécialiste Connalssance des procédures, acteurs et fonctionnements Gain de temps Engagement de responsabilité du prestataire Maitrise totale du coût Inconvénients Gestion au quotidien très chronophage Le recrutement nécessite des compétences et des outils qui ne sont pas nécessairement disponibles dans l’entreprise Le coût est difficlle à anticiper, il dépendra du temps nécessaire pour trouver « la perle rare » Le coût sera élevé (généralement évalué en % du salaire annuel du recruté) Implique que le prestataire tienne compte de la culture ‘entreprise Définition d’un profil de poste La décision consistant à recruter un candidat est avant tout une décision de cohérence besoin / offre. L’expresslon du besoin de l’entreprlse passe par un profil de poste : c’est un document sous forme de fiche qui va détailler le besoin de l’entreprise pour la fonction concernée. Il inclut • Intitulé du poste Intégration hiérarchique : Dans quel service, sous la responsabilité de qui va se situer le collaborateur dans l’organigramme ?

Exercera-t-il une autorité hiérarchique sur d’autres collaborateurs et lesquels ? Intégration fonctionnelle : avec qui (poste ou service) le collaborateur sera-t-il amené à travailler. Mission : Ce sont les objectifs généraux du poste (généralement au nombre de 2 ou 3), elles se déclinent en : Activités : ce sont les différentes tâches nécessaires à l’atteinte d’une mission Clauses et particularités du contrat . Type de contrat (CDI, CDD, temps plein, temps partiel) Site, agence, magasin auquel le poste est attaché, Niveau de mobilité : poste sédentaire, itinérant, secteur de déplacement Rémunération (montant et structure), avantages divers 3. 1. 4. Définition dun profil de candidature C’est le pendant du profil de poste : il détermine le profil type de l’individu recherché. Il faut préciser que la législation du travail a tendance à exclure tous les criteres supposés discriminatoires (sexe, ethnie, couleur de peau, etc. ). Cette tendance pose notamment la question de l’anonymat des Curriculum Vitae, question qui n’a pas encore de réponse dans la législation française. Ce problème souvent épineux est souvent posé de façon hypocrite, notamment dans le cadre PAGF hypocrite, notamment dans le cadre du recrutement d’un ollaborateur commercial qui va être en relation avec la clientèle et se doit de « représenter » l’image de l’entreprise.

Le profil de candidature liste donc les caractéristiques idéales de l’individu qui occupera le poste défini ci-dessus • Niveau d’étude, d’instruction : Diplôme, type de formation, type d’écoles, culture générale. Expérience : niveau de l’expérience acquise, d’un point de vue générale, dans des fonctions précédentes similaires, dans une entreprise d’activité proche ou équivalente : rexpérience requise amène souvent à limiter l’âge des candidats. Compétences : qui résultent notamment des deux points précédents. Somme des savoirs (connaissances), savoirs faire (aptitudes), savoir être (comportement) indispensable au poste. 3. 1. 4. 4.

Mode et sources de recrutement Les sources de candidatures candidatures spontanées anciens stagiaires ancien intérimaire écoles, centre de formation alternance annonce en interne dans les locaux ou sur le site de l’entreprise annonce en vitrine, tableau d’affichage annonces dans la presse annonce sur site internet spécialisé Relationnel – cooptation Les modes de recrutement Promotion interne Cabinet de recrutement Chasseurs de tête (décrutement) Société de travail temporaire Les modes de recrutement appliqués et employés par l’entreprise pose le problème de la flexibilité de l’emploi déterminée par la législation du pays concerné.

En France, l’employé étant particulièrement protégé, les em Io eurs ont tendance à adopter des processus de recrute éthodiques et à c protégé, les employeurs ont tendance à adopter des processus de recrutement long et méthodiques et à contourner la rigueur de la loi en passant par des phases de CDD, travail intérimaire, tage afin de valider l’intégration d’un collaborateur dans l’entreprise. Rédaction d’une annonce L’annonce faite dans la presse (ou sur internet) conserve une structure sensiblement similaire et regroupe 5 types d’informations : Informations sur l’entreprise : Nom (sauf si le recrutement est fait par un cabinet spécialisé), secteur d’activité, taille, CA. effectif, audience géographique, ambition, etc.

Contexte du recrutement : éléments explicatifs d « pourquoi » du recrutement Information sur le poste : issus du profil de poste Information sur les candidats recherchés : issus du profil de candidature Information sur le procédé à suivre : échéance, personne ? contacter, document à faire parvenir, etc. 3. 1. 4. 6. Les outils d’évaluation – Création d’une grille d’évaluation L’évaluation d’un candidat peut passer par plusieurs outils et méthodes complémentaires : le Curriculum Vitae la lettre de motivation la graphologie la morphopsychologie l’entretien individuel l’entretien collectif le séminaire L’évaluation de la pertinence du recrutement d’un candidat se fera à partlr d’une grille d’évaluation : L’entretien de recrutement Déroulement d’un entretien Entretien collectif / individuel Les nouvelles pratiques