Révision Mngt Strat

Note complémentaire séance 1 : introduction Les trois niveaux de stratégie Stratégie d’entreprise : concerne le dessein (intention) et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et de la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Stratégie par domaine d’activité : consiste à identifier les facteu clés de succès sur un marché en particulier.

Revient à dire quel Swipe to page avantage peut être o ouveaux marchés p e différentes orientatio da, , tout en remplissant comme la rentabilité marché. ncurrents et quel construits. Ces attentes du mar l’organisation, ance des parts de Stratégies opérationnelles : se situe à la base de l’organisation Déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

Exemple, Dell possédait six centres de production dans le monde, qui devaient être coordonnées afin d’approvisionner en temps et en heure ses trois grandes zones éographiques. Le diagnostic stratégique; comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et ses compétences) et des atten et influences des parties prenantes. politique, technologique, culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Les ressources et compétences : permet de construire la capacité stratégique.

On doit évaluer les forces et les faiblesses, c’est-à-dire ce qu’elle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents, ce qui lui procure un avantage ou un désavantage Attentes et intentions : les attentes des différentes parties prenantes influencent la mission de l’organisation et déterminent quelles sont les stratégies envisageables. Les choix stratégiques; incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de Pentreprise ou à celui des domaines d’activité stratéglque, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement.

Domaine d’activité stratégique DAS : identification des fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit en externe (facteurs clés de succès de l’environnement) ou interne (capacité tratégique de l’organisation). Par exemple Dell espérait tirer avantage de sa maitrise des technologies numériques. Stratégie au niveau de l’entreprise : concerne la définition du périmètre d’activité global. Cela inclut les décislons sur le portefeuille d’activité et l’étendue des marchés couverts.

La stratégie de l’entreprise concerne également les relations entre les différentes divisons et la manière dont la direction générale est susceptible d’ajouter de la valeur chacune. Pour beaucoup d’organisations, le développement international constitue un élément clé de la stratégie d’ensemble. Orientations et modalités de développement : Il existe plusieurs orientations soit la diversification de la gamme de produit et da la clientèle ou à l’inve clientèle ou à l’inverse, la concentration sur une seule activité et une seule cible de clients.

Pour les modalités, certains préfère la croissance interne, d’autres les fusions/acquisitions, et finalement alliances et partenariats. Le déploiement stratégique; consiste à mettre la stratégie en pratique. La nature de l’organisation : dot permettre d’atteindre les objectifs attendus. Cela implique des choix de structures, de rocessus et de coordination. Leviers stratégiques : facillte le succès des stratégies. Il existe quatre principaux domaines de ressources (individus, l’information, la finance et la technologie).

Gestion du changement : la stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus de changement. Cela implique notamment de faire faire évoluer les routines quotidiennes et certains aspects culturels de l’organisation, mais également de surmonter d’éventuels blocages politiques. Domaine d’activité stratéglque DAS : est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des essources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. découpage d’une organisation en DAS est appelé segmentation stratégique. Par exemple Dell, le découpage fondamental était initialement géographique, avec une distinction en trois grandes zones. Un domaine d’activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d’entreprise, se définit comme un sous-ensemble d’une organisation auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. ressources de manière autonome. Un DAS se distingue par : des marchés spécifiques ; es concurrents spécifiques ; des technologies spécifiques.

Un domaine d’activité stratégique est défini comme l’ensemble des produits ou activités, souvent homogènes, pour lesquels l’entreprise peut constituer un avantage concurrentiel. 3 modules : diagnostic, Choix et déploiement. Note complémentaire séance 2 : la dynamique concurrentielle Le macro-environnement; la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des facteurs globaux, qui dans une ou plus ou moins large mesure, ont un impact sur pratiquement toutes les organisations.

Il est possible d’identifier les tendances structurelles, c’est-à- ire les caractéristiques de l’environnement général qui peuvent différer d’une zone géographique à l’autre et ainsi favoriser certaines organisations ou en défavoriser d’autres. L’analyse PESTEL: répartit les influences environnementales en six grandes catégories; politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Les évolutions technologiques influencent ainsi les méthodes de travail, les styles de vie et les interactions sociales, tout comme la pression écologique peut conduire à remplacer certaines technologies de procédé.

Chaque fois que l’un des f l’environnement ien leur hiérarchisation, afin d’identifier quelles sont les facteurs clés de succès qui déterminent effectivement la capacité des organisations en présence à constituer un avantage concurrentiel. Cet accent sur féqullibre des forces en présence est illustré par la représentation de l’hexagone sectoriel. Sur ce diagramme, le poids de chacune des 5(+1) forces est représenté par un axe gradué de 1 à 10 C afin de déduire quels sont les facteurs clés de succès dont la maîtrise est essentielle à l’obtention d’un avantage concurrentiel.

Doit être utilisé au niveau d’un domaine d’activité tratégique et non dans le cadre de l’organisation dans son ensemble. Consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. C] ce modèle permet d’analyser la dynamique concurrentielle au sein d’une industrie. Ce modèle met en lumière les facteurs clés de succès qui déterminent la capacité de l’organisation à générer un avantage à long terme. le Intensité concurrentielle ; comprend les concurrents (toutes les entreprises qui proposent des biens étroitement substituables à ceux de l’organisation).

Elle est fonction de la croissance du marché, de l’existence de barrières à la sortie et de la capacité ? conclure des alliances, mais on peut y résister par la capacité d’Innovation, le contrôle de ressources rares et de compétences distinctives ou la réduction des coûts fixe. 2e Les clients et les distributeurs (en aval); peuvent être considérés comme des concurrents, car leur objectif est d’obtenir, par l’exercice de leur pouvoir de négociation*, le maximum de biens ou de services pour le prix le plus faible possible.

Cela diminue donc le profit généré par Forganisation, sauf si elle est capable possible. Cela diminue donc le profit généré par Porganisation, sauf si elle est capable de récupérer ces baisses de prix sur ses ournisseurs ou si le rapport de force est à son avantage. Be Les fournisseurs (en amont) ; utilisent leur propre pouvoir de négociationk* afin d’accroitre leur profit ; par exemple en réduisant la quantité de leur offre ou en augmentant leurs prix. 4e Substituts ; le succès stratégique c’est sa capacité à générer des profits.

L’apparition de produits ou de services substituts qui viennent concurrencer l’offre, constitue donc une menace. Se Nouveaux entrants ; ceci peut provoquer des bouleversements considérables comme une guerre de prix, une rupture technologique ou une reconfiguration de la distribution, ntraînant une déstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale des résultats des organisations établies. Les barrières à l’entrée***, c’est-à-dire de facteurs qui imposent aux nouveaux entrant des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place.

Se +1 État ; par le pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations, en particulier la capacité des entreprises à générer du profit. *Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé lorsque ; Ils sont concentrés, moins ion a de clients, plus le négociation individuel. Il existe des sources de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en concurrence.

L’approvlsionnement ; représente une part importante du coût complet des clients. Toute volonté de réduction de leurs dépenses va les pousser à exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs. Le coût supporté par le client lorsque celui-ci change de fournisseur (coût de transfert) est faible et prévisible. Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients, comme dans le cas des marques lancées par les chaines e grande distribution (produits carrefour, Auchan, Leclerc, etc. ) qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs. ? l’inverse, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque ; ils sont concentrés, voire monopsone. Les coûts de transfert sont élevés, par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique (comme dans le secteur aéronautique) ou lorsque les produits sont très différenciés. Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulierement forte. Il existe des menaces d’intégration vers l’aval. Les clients sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur propre pouvoir de négociation. **barrières à l’entrée Les barrières financières . les économies d’échelle (réduction du coût unitaire des biens et services, liée à l’augmentation du nombre d’unités produites), l’intensité capitaliste (correspond au capital qu’il est nécessaire d’Investir pour pénétrer dans une industrie. Les coûts de transfert (les concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion d’un nouvel entrant) Les barrières commerciales : L’accès au L’accès au réseau de distribution La réputation (la notoriété est Importante)

Les barrières de ressources et compétences (Compétences MO, mobilié MOD, invest. départ, niv techno, procédés commerc. ) La technologie (pour intervenir sur certains marchés, il est important de maitriser certaines technologies, qui peuvent êtres soit protégés par des brevets, soit par des procédés tenus secrets. Les ressources rares (l’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérlr. L’expérience (Repose sur la crédibilité et l’expérience en aff. de l’arg. courbe d’expérience, l’expérience et la réputation acquises ur un marché peuvent généralement être transférées à d’autres. De plus , l’expérience peut se révéler moins intéressante lorsque les cycles de vie des produits raccourcissent, voire perdre toute valeur si l’Industrie est frappée par une rupture majeure. FACTEURS CLES DE SUCCES Les facteurs clés de succès ; sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence (L’AV concurrentiel doit être valorisé par le client final sinon = pas AV Conc).

Ex un élément de l’offre ayant une forte valeur pour le client, un avantage de coût, savoir-faire essentiel dans la chaine de production. Sont liés à la création de valeur du point de vue du client. La perception de la valeur varie d’un DAS (Domaine activité stratégique = core business = raison d’être de l’org. )à l’autre . certains clients sont avant tout intéressés par les prix. d’autres par la fiabilité, d’autres par l’image, d avant tout intéressés par les prix, d’autres par la fiabilité, d’autres par l’image, d’autre encore par les délais de livraison, etc.

Chaque DAS se caractérise donc par une combinaison spécifique de FCS. L’analyse SWOT ; résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une rganisation. Forces, faiblesses, menaces et opportunités Les groups stratégiques : Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables, ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrences.

Ces groupes peuvent être étudiés pour une industrie ou un segment De tels groupes peuvent être généralement identifiés en utilisant deux ou parfois trois séries de caractéristiques stratégiquement déterminantes. Les facteurs qui permettent de répartir les organisations en groupes stratégiques sont multiples. On peut ainsi distinguer les concurrents selon leur taille, la largeur de leur gamme de produits, leur couverture géographique, leur niveau de qualité ou de service ou leurs dépenses de marketing.

Le choix des indicateurs pertinents pour la détermination des groupes stratégiques doit prendre en compte ‘historique et le développement de l’industrie considérée, l’identification des forces à l’œuvre dans l’environnement ou encore les stratégies des organisations retenues. L’objectif consiste à déterminer quelles caractéristiques permettent de constituer des groupes d’organisations à la fois le plus homogènes (à l’intérieur d’un ême groupe) et les plus distincts d’un groupe à l’autre). groupe) et les plus distincts (d’un groupe à l’autre).

Quelle que soit la méthode employée, la détermination des groupes stratégiques est utile à plus d’un titre • Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, ? préciser en quoi les groupes stratégiques diffèrent et ? définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même groupe. Par exemple, des groupes stratégiques pour les universités dans le programme de MBA (Universités, écoles de commerce privées et instituts polytechniques). Les universités s’affrontent par la reconnalssance de leur dlplôme et la qualité de leurs programmes de recherche.

Elle soulève la question de la possibilité pour une organisation de migrer d’un groupe stratégique à un autre. La mobilité entre les groupes dépend bien entendu de l’existence de barrières ? l’entrée. Parfois ces barrières peuvent être élevées. La détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier des opportunités. Il est donc nécessaire de définir un niveau d’analyse concurrentielle intermédiaire entre l’entreprise et l’industrie, c’est e rôle du concept de groupe stratégique. ar exemple (Pour les programmes du MBA) on peut utiliser d’une part des critères relevant du périmètre d’activité (Orientation pédagogique . Professionnelle ou Académique) et d’autre part des critères de positionnement de marché (le couverture géographique comme régionale, nationale et internationale). Ce concept aide ? comprendre les similarités et les différences entre les concurrents actuels ou potentiels. Ainsi, un groupe stratégique se définit souvent comme un ensemble de firmes qui sont similaires les unes par rapport aux autres et différe PAGF 02