rendement

I Résumé des faits La laiterie de la Rive-Sud est une entreprise Québécoise qui distribue depuis quelques années des produits laitiers à différents magasins et restaurants dans un rayon de 80 kilomètres. Cette PME pérenne et rentable n’a fait Vobjet d’aucune expansion ni d’un changement de comportement organlsatlonnel pour la rendre plus compétitive sur le marché. Nous allons surtout nous attarder sur le service de distribution que l’entreprise recherche à améliorer. Ce service a à sa tête un gestionnaire qui dirige un superviseur, un expéditeur ainsi que dix chauffeurs-livreurs.

Les employés de Punité de distribution ont pour principale to view Swipe to nex: page tâche d’approvisionn intervenant va jouer Les chauffeurs doive et fournir un service i satisfaite. Ils doivent or2A – laitiers. Chaque distribution précis a clientèle soit an et le faire vérifier chez un garagiste local. Ils ont aussi comme tâche d’inscrire quotidiennement les produits laitiers qu’ils reçoivent, pour justifier l’écart entre les produits restant et ceux qu’il y avait au départ.

Dernièrement, ils doivent fournir les reçus pour les clients payant à crédit ou l’argent comptant comme preuve des stocks manquant. Al Brown, l’expéditeur, gère les stocks dans les réfrigérateurs et fournit les produits laitiers aux différents chauffeurs. Il va veiller ? charger les produits laitiers d dans les camions mais aussi comptabiliser les produits qui viennent du sewice de production ainsi que ceux qui ont été livrés par les chauffeurs.

Il s’informe des besoins en produits Ialtiers des chauffeurs pour fournir la quantité quasi exacte et dans un même temps éviter le surplus. Al reste à la laiterie pour fournir les chauffeurs en produits supplémentaire s’il y en a besoin. Le superviseur dirige l’expéditeur et les chauffeurs et est esponsable des activités laitières dans l’entreprise. II peut aussi remplacer un chauffeur en cas de besoin. Jerry Jones qui est le directeur depuis 7 ans supervise la production, le marketing et les finances.

Il a mis en place les parcours de distribution ansi que le système de contrôle interne. Suite à une réunion avec le président, sur le thème des problèmes de motivation des chauffeurs, Jerry Jones a apporté comme justification les problèmes de salaire et a tenu à expliquer son système de supervision. Pour lui il est difficile de motiver ses chauffeurs notamment en raison du paiement à la semaine, le aiement à la commission étant inéquitable, car certains parcours de distribution se trouvaient être plus profitables.

Lorsque le rendement est faible, il va directement voir les chauffeurs concernés pour leur parler du problème, ce qui lui semble être efficace. Quand ce n’est pas suffisant celui-ci va être plus intransigeant et accroitre la surveillance. Il va mettre en place une vérification continue et s’il se rend compte que quelque chose n’a pas été fait il peut aller jusqu’a tél 3 pas été fait il peut aller jusqu’a téléphoner aux chauffeurs chez eux pour qu’ils reviennent finir le travail ou en prendre note pour ne prochaine réprimande. our lui le client est roi et lorsqu’il y a un problème il se déplace pour le résoudre et ensuite en discute avec le chauffeur. Si le chauffeur perd le client, il sera puni en ayant plus de point de distribution à livrer. Les inventaires sont aussi contrôlés, les factures sont comptabilisées et lors de l’inventaire en fin de semaine une vérification est faite. Dans le cas où il semble y avoir des produits manquant, le directeur peut soustraire le montant du chèque de paie. Cette situation ne s’est pas encore présentée, car le système de contrôle d’inventaire est selon lui sans faille.

Un ancien chauffeur de la laiterie donne une version différente. pour lui, le directeur, Jerry Jones, était omniprésent et rien ne semblait avoir grâce à ses yeux. Les clients avaient toujours raison et les chauffeurs toujours coupables. Ceux-ci ne pouvaient pas prendre d’initiative et n’étaient dès lors pas motivés dans leur travail. Les réprimandes se faisaient devant les autres chauffeurs et les compliments étaient inexistants. Deuxièmement, pour l’ancien chauffeur, le système de contrôle était trop souple.

Les glacières n’étaient pas verrouillées dès lors celui-ci prenait les produits dont il avait besoin pour ne pas n manquer lors de la distribution. Al Brown, le superviseur, ne vérifiait pas les dires des lors de la distribution. Al Brown, le superviseur, ne vérifiait pas les dires des employés quand ils demandaient des produits de remplacements et ce n’était pas non plus consigné. Il y avait donc des abus de la part des chauffeurs qui facturaient des produits non livrés et gardaient l’argent pour eux.

Il Identification du problème À la lumière du texte et surtout des dires du directeur et de l’ancien chauffeur on comprend pourquoi l’entreprise bien qu’elle soit pérenne et rentable ne s’est pas développée, en particulier au iveau de ses services de distribution. Le problème principal est le manque de motivation des employés tel que discuté en réunion entre le président et le directeur. Ce manque de motivation dû à une insatisfaction professionnelle donne lieu à un rendement médiocre. Les causes de ce problème que nous allons voir sont diverses.

Ill Identification des causes du problème Les causes du manque de motivation des employés, qui sont nombreuses, semblent prendre leur source dans la mauvaise gestion de l’entreprise. 1) Une mauvaise planification empêchant la mise en place d’un salaire a la commission Au niveau de la planification, on peut se demander si les parcours de distribution ont été bien pensés, sachant que ces parcours ont une rentabilité inégale et que dès lors il n’y a plus de salalre à la commission en raison des tensions liées à cette iniquité.

Le salaire étant fixe, les employés vont se démotiver puisque le rendement ne se traduira pas par une juste récompense. 2) une optimisation d 3 démotiver puisque le rendement ne se traduira pas par une juste recompense. 2) Une optimisation des stocks contreproductive Au niveau de l’organisation, les ressources distribuées le sont arfois insuffisamment c’est notamment pourquoi les chauffeurs vont chercher par des moyens détournés à se fournir en produits laitiers. Comme ra dit l’ancien employé je prenais des produits au surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer ». Ici l’optimisation des stocks créé une tension pour les chauffeurs qui ont peur de devoir revenir à l’entreprise pour se réapprovisionner ce qui va leur faire perdre du temps et rallonger leur journée de travail. Si les chauffeurs sont en retard et qu’ils veulent finir au plus vite, ils peuvent faire des erreurs comme oublier de remplir le camion de carburant. ) Un système de direction faisant état d’erreurs d’attribution Au niveau de la direction, Jerry n’arrive pas à motiver ses employés, l’enthousiasme est inexistant. Il ne cherche pas ? canaliser les efforts de chacun vers des objectifs communs.

Lorsqu’un problème de rendement survient le directeur va souligner au chauffeur où se trouve le problème, mais il ne semble pas prendre le temps d’expliquer à l’employé comment le résoudre et il part du principe que le chauffeur est fautif, il ne se remet lui-même pas en cause. On peut parler d’erreur fondamentale d’attribution. Jerry sous-estime ici les facteurs xternes et surestime les facteurs internes lorsqu’il juge les résultats des chauffeurs. Il pense que les employés ne font pas assez d PAGF s 3 internes lorsqu’il juge les résultats des chauffeurs.

Il pense que les employés ne font pas assez d’effort, par contre il ne remet pas en cause le manque d’appui qu’il peut donner aux travailleurs. Il en est de même lorsque celui-ci semble prendre pour acquis que le client a toujours raison, selon lui « Je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du roblème ». 2 Jerry concentre son énergie à satisfaire le client sans savoir ce qui s’est réellement passé et sans laisser les chauffeurs donner leur point de vue pour avoir une vision globale de la situation problématique.

Selon lui il va parler aux chauffeurs pour éviter les frictions, mais cette version est contredite par un de ses anciens employés qul dit que « Jerry présumait que c’était de la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais Foccasion de raconter notre version des faits ». 3 Et Jerry rajoute qu’il avertit « le chauffeur que s’il perd le client, je vais alors lui donner trois autres omptes à la place de celui qu’il pourrait perdre ». 4 Le directeur recourt à la menace envers les chauffeurs, sans volonté affichée pour résoudre intelligiblement le problème. ) un contrôle disproportionné Jerry va aussi mettre en place un contrôle trop sévère. Il dit qu’il « voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une des choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dit de venir le faire immédia choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dit de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, i quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement ». Le directeur va jusqu’à faire intrusion dans la vie personnelle de ses employés en appelant chez eux le soir au lieu dattendre le matin. Inversement il va parfois attendre avant de parler du problème pour pouvoir accumuler les points négatifs à l’encontre de ses employés, au lieu de le régler immédiatement. La gestion des problèmes par le directeur est donc contradictoire. Le contrôle ce fait aussi au niveau des stocks de produit, les chauffeurs devant justifier l’écart entre les produits vendus et es produits restant. Ily a un manque de confiance du côté du gestionnaire.

Selon un ancien employé « Il est impossible de faire quoique ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons »6 et en parlant toujours du directeur « Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire ». 7 5) Une stratégie de renforcement négatif et de punition Si le rendement ne s’améliore pas, le directeur va tout de suite aller vers la punition sans chercher à savoir pourquoi il n’y a pas eu le résultat escompté. Certaines f01S les réprimandes se font evant les autres chauffeurs, ce qui pouvait être humiliant.

Selon les dires de l’ancien employé, Jerry « Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’au 7 3 Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire ». 8 D’autres punitions sont mises en place comme le retrait du montant des produits sur le chèque de paie, si certains produits sont manquant. Le renforcement négatif est aussi utilisé par Jerry, celui-ci assumant que lorsqu’il ne critique pas le comportement des hauffeurs, c’est que celui-ci convient.

Comme on peut le voir mentionné dans le texte, l’ancien chauffeur a parlé à Jerry de l’absence de compliment de sa part et Jerry a répondu : « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler » 9 Aucun renforcement posltif ne vient contrebalancer les critiques du directeur. Ce système qui est toujours basé sur des stratégies négatives de la part de Jerry va bien sûr contrevenir ? la satisfaction professionnelle des employés, dès lors ceux-ci ne sont pas motivés et le rendement s’en fait ressentir. Des compétences humaines et une intelligence émotionnelle (IE) faisant défaut Les compétences humaines telles que mises en lumière par Robert Katz manquent au directeur qui ne semble pas avoir la capacité de travalller efficacement avec ses subordonnés. Les chauffeurs n’ont pas confiance en Jerry Jones, car il ne cherche pas à avoir de relations interpersonnelles satisfaisantes. L’ouverture d’esprit et l’empathie du directeur apparaissent insuffisantes. Jerry manque d’intelligence émoti 8 3 d’esprit et Pempathie du directeur apparaissent insuffisantes.

Jerry manque d’intelligence émotionnelle, il ne semble pas gérer es propres émotions, car lorsqu’un vendeur voit son rendement baisser et que Jerry lui indique où se trouve le problème, si les résultats ne s’améliorent pas selon les dires de Jerry : « Je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire ». 10 Jerry ne semble pas non plus comprendre les émotions des autres, car il ne recherche pas réellement à appréhender pourquoi les chauffeurs ne sont pas motivés. II avance seulement le problème de salaire sans aller chercher plus loin.

Jerry manque d’intelligence émotionnelle alors que c’est incontournable pour être un bon gestionnaire. Les interactions avec les employés ne vont pas être bonnes. Le directeur ne pourra pas dès lors leur donner la motivation nécessaire pour augmenter leur productivité, alors que la motivation devrait être au cœur des préoccupations d’un bon gestionnaire. Un gestionnaire doit trouver les conditions pour inciter les employés à travailler davantage pour atteindre les objectifs fixés. ) Des besoins non pris en compte entraînant une baisse de la motivation des employés Selon les théories de la motivation, les personnes ont besoin de satisfaire différents besoin pour être motivés par leur travail. Au regard de la théorie bifactorielle de Frédérick Herzberg (théorie du contenu) il y a deux types de facteurs : les facteurs d’hygiène, facteurs extrinsèques qui détermine le degré d’insatisfaction professionnelle et les facte PAGF 3 professionnelle et les facteurs moteurs, « facteurs associés à la nature même du travail et déterminant le degré de satisfaction professionnelle »11 .

Dans le cas présent aucun des besoins relevant des deux types de facteurs ne semblent comblés. Il en découle une insatisfaction inhérente à l’environnement de travail, a qualité de l’encadrement faisant défaut, le salaire n’étant pas satisfaisant, les relations avec le superviseur étant mauvaises, etc. Les besoins intrinsèques comme l’estime, la reconnaissance, l’apport de responsabilités ne sont pas non plus prises en compte.

Le directeur fait passer les besoins de ses clients avant ceux de ses employés, le contrôle et les punitions sont fréquentes et les compliments inexistants. Enfin, les tâches de chauffeur- livreur permettent difficilement de s’épanouir et d’être créatif. Il y a donc ici une insatisfaction accrue pour les facteurs d’hygiène et n manque de satisfaction pour les facteurs moteurs. ) Des attentes non comblées donnant lieu à une faible motivation Selon la théorie des attentes élaborée par Victor Vroom, l’humain est rationnel, la motivation au travail va donc résulter d’« un calcul rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée »12. Un problème se pose au niveau de l’instrumentalité soit la probabilité, aux yeux des employés, que le rendement atteint donne lieu à une récompense juste. Le salaire étant hebdomad