Rapport De Stage Peugeot

tttt# or 679 Etude complote de Peugeot-PSA INTRODUCTION Force est de constat INTRODUCTION Force est de constater que Oorganisation du concessionnaire automobile soest complexifi@e ces dernieres annoes. En effet, elle utilise aujourdOhui des technologies issues de IQindustrie, et de la Grande Distribution•: les besoins en logistique et en Ochanges d@informations sont essentiels dans le secteur. Ainsi, Le concessionnaire doit se remettre constamment en question dOo• la nocessite de disposer de systomes deovaluation extr@mement fiables.

L@objectif de cette Otude est de prosenter les nombreux touts sur lesquels soappuie la filiale et qui lui permettent de profiter, par sa situation privilOgiQe avec le constructeur, dQun avantage concurrentiel indoniable. En outre, le groupe a dOveloppO une certaine facult@ diffuser sa culture au fil de son d@veloppement et de IOaffinement de son ossature organisationnelle. Une organisation est un groupement coordonnant des activit•s et d@veloppant des procOdures pour atteindre des buts specifiques.

Le terme morne doorganisation implique un agencement de moyens (division des toches, systemes dQautorit•, regles de fonctionnement) propres arantir IOefflcacitQ de IQaction par rapport aux objectifs proclamos. Loorganisation est donc un outil de rapprochement des rationalit•s individuelles et est un moteur de IQefficience. On peut alors se dem de rapprochement des rationalit•s individuelles et est un moteur de IOefficience. On peut alors se demander OOComment RFA parvient elle tirer profit de son appartenance PSAO?

Afin de ropondre cette question, nous aborderons dans une premi@re partie les valeurs de Peugeot qui expliquent sa spociflcit• et son modOle de croissance. Enfin, nous nous efforcerons de docrire leorganisation du groupe dans une econde partie en nous concentrant tout particuli@rement sur le systeme dOinformation de IQentreprise, IQimportance des NTIC, la structure en roseau de Peugeot, sa logistique, et ses mesures de la performance qui sont la base de Oorganisation apprenante capable de grandir et de soadapter aux contraintes du nouveau si@cle.

Prosentation PARTIE 1 Q. Valeurs et objectifs de la regionale francaise automobile Il soagit ici de comprendre ce qui fait de Peugeot, sa specificit@, les principes auxquels le groupe est attacho et la maniOre dont elle parvient rounir ses collaborateurs autour de ce sentiment fusionnel. La speciflcito de RFA La Rogionale Fran@aise Automobile est une filiale du groupe Peugeot, au meme titre que 25 autres filiales en France, principalement concentro sur le bassin parisien.

LOensemble de ces filiales oporent autour deobjectifs communs qui consistent vendre des voitures et gorer le service commercial e autour d@objectifs communs qui consistent vendre des voitures et gorer le service commercial et le service apres vente associes. Aussi, afin dQatteindre ces objectifs, RFA soest attacho mettre en place un systome organisationnel calquo sur l@organigramme simplifio suivante. ## ## # A cela, il onvient dOajouter une vingtaine de conseillers commerciaux, une equipe deaccueil op•rant dans le hall et environ 26 agents mocaniciens travaillant pour le neuf et l@occasian.

Le statut de filiale confore RFA la possibilit• de beneficier dQune aide du constructeur tous les niveaux•: Doun point de vue de financier•: tout le suivi et la comptabilito sont assurer par le constructeur qui realise roguliOrement des audits de la concession. Le financement est assure par la banque partenaire de PSA, la SOFIB. Doun point de vue juridique@. cet aspect est totalement pris en charge par PSA qui rogle tous les litiges mportants et qui apporte une assistance en cas de doutes.

DOun point de vue RH, le constructeur peut apporter son aide looccasion dQun recrutement et regle les Oventuels problOmes sociaux. Cette assistance du constructeur permet RFA de concentrer ses efforts sur son activit• stratogique propre@. la vente et l@entretien des v@hicules avec le souci permanent dQamQliorer l@image de la marque. La mentalit• La rogionale FranQaise A souci permanent dQamOliorer IQimage de la marque. La mentalit• La r@gionale Fran•aise Automobile se caract•rise avant tout par un Otat d@esprit qui lui est propre et qui est alpable au quotidien. l.

Jn des prlncipes fondamentaux est que le collectif doit primer sur IQintOrQt individuel. Ainsi, au sens de monsieur Badier, responsable des ventes chez RFA, ooun tres bon vendeur noest pas toujours un bon vendeur Peugeot. Certes, il y a toujours un esprit de compotition entre vendeur, mais cela doit rester sain, encadro, et ne pas nuire au groupeo•. Pour une meilleure compr@hension de la culture autonome, RFA est tres attache au dialogue QQNous proparons des entretiens individuels tous les ans pour nos vendeurs pour mettre plat deoventuels problQmes et recenser leurs remarques.

Les entretiens peuvent Otre menos par des personnes extorieures Oentreprise Croce la codification, nous avons des criteres objectifs de mesure de la performance. Lors douri recrutement, nous orientons souvent notre choix vers le potentiel de IQindividu et ses qualit•s humaines pour pouvoir plus facilement le former la culture du groupe car certaines personnes de grande exporience, noont pas toujours la volonte de se remettre en questionQet ne sauront pas sointogrer au sein du groupe. •e. Enfin, le dialogue Soest une nouvelle fois revolo Otre indispensable dans la mi sein du groupe. •o.

Enfin, le dialogue soest une nouvelle fois roveIO Otre indispensable dans la mise en place des 35 heures qui ont donno lieu des reflexions sur IQorganisation du travail et ses conditions de roalisation. Croce une structure organisationnelle flexible, basee sur la proximitQ entre individus (attenuant les barri@res de la fonction), RFA est parvenu negocier ce virage de maniQre optimale. Autres Ol@ments psychologiques•: 100valuation des personnes et des performances au service du client ainsi que la remise en question permanente•: RFA attache beaucoup d@importance au concept de chaene de valeur dQveloppO par M.

Porter # Source•: M Porter, l@avantage concurrentiel, interEditions, 1998 La chaone de valeur est particulierement appropriQe pour reporer les sources d@avantages concurrentiels. trois niveaux deoptimisation de celles-ci peuvent Otre distinguoes•: RFA diagnostique ses maillons faibles dans la cha@ne . Afin de cr@er le plus de valeur, il doit agir sur eux, concentrer ses efforts et mesurer les amoliorations. Comme les avantages peuvent Ogalement provenir des liens entre les maillons, RFA detecte les liaisons amoliorer voire croer.

LOamQlioration de la chaone suppose un dQcloisonnement de la chaQne en utilisant IQoutil informatique#. Les liens entre les maillons peuvent Ogalement Otre resserros e utilisant l@outil informatique#. Les liens entre les maillons peuvent Ogalement Otre resserres entre entreprises participant au mome systorne de chaenes de valeurs (les partenariats avec les fournisseurs, les equipementiers, les transporteurs et les constructeurs sont hautement stratogiques). Ceci nous amene considOrer que le fonctionnement en flux tendus est essentiel loam@lioration de la cha@ne de valeur.

Seuls les processus stratogiques, qui croent de la valeur pour le client et conforent ‘entreprise un avantage concurrentiel solide et durable, moritent d’Otre au centre des actions de transformations des organisations (par exemple, dans des domaines variQs comme la qualito, la gestion des flux et du temps, l’innovation et la croation de valeur). Objet dQQtude en gestlon, le processus est le lieu 00 RFA traduit ses intentions en actions et combine ses ressources et compotences en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. C’est par des processus que le groupe croe de la valeur pour des clients externes.

Cest enfin, l’organisation fondee sur les processus qui, par son ouverture ur l’extorieur et la mobilisation des Onergies dans l’action, offre le meilleur potentiel d’apprentissage. En fait, une opportunit• environnementale exige la mise en oeuvre de combinaisons d’actions plus ou mons complexeso: la mise en oeuvre de processus. mise en oeuvre de combinaisons d’actions plus ou moins complexes•: la mise en oeuvre de processus• La remise en question via un souci permanent de qualite: La R@gionale Fran•aise Automobile attache beaucoup dQimportance la qualit• de ses prestations et tente continuellement dey sensibiliser son personnel.

Le graphique ci-dessous recense les ttributs indispensables de la qualito. # Editions dOOrganisation La mise en Ouvre dOune domarche qualit• suppose dQQtre proche du client final, de Oentendre, de le comprendre et traduire ses besoins. Ainsi, Peugeot place la satisfaction du client au cour de sa stratogie et s’engage donc en matiOre de conseil, de transparence, de choix et de suivi. Le Roseau Peugeot s’engage, en outre, respecter cinq engagements@. n bilan de sante gratuit du vOhicule pour chaque intervention dans le roseau Peugeot. une estimation chiffr@e imm@diate ou par de la facture avant chaque intervention. La possibilit• pour l’acheteur d’une Occasion du Lion, de disposer de 10 jours pour changer d’avis et choisir une autre Occasion du Lion La possibilit• au client d’essayer un vOhicule neuf avant l’achat Le contact du client six mois avant la fin de la garantie pour l’inviter prendre un rendez-vous. our Peugeot, ces engagements s’lnscrivent dans un processus d’amQlioration continue de la qualite du service. DOail engagements s’inscrivent dans un processus d’amolioration continue de la qualite du service. DOailleurs, la domarche qualit• engag•e par Peugeot s’est matorialisQe en 2000 ar la certification ISO 9001 de la marque, accompagnoe par la certification du Roseau Concessionnaire achevee fin 2002.

Qui plus est, pour ropondre ces objectifs de qualito, individuelle des vendeurs, tant au niveau des volumes vendus que de la satisfaction apportoe aux clients, constitue pour RFA une priorit•. Tout deabord, d@un point de vu quantitatif, 100valuation technique est relativement simple@: un vendeur est noto en fonction des objectifs de volume, des marges realis@es et des extensions de garanties quQil vend. Ces objectifs sont fixes en fin deann•e et ce, mols par mois. Un mocanicien est OvaluQ quant lui par rapport un niveau de rendement.

Enfin, un directeur de d@partement sera Ovalu• en fonction du r•sultat financier qu@il genere car il g•re un centre de profito; pour un chef de service, 100valuation concernera les rosultats par rapport un budget annuel. Doun point de vu purement qualitatif, les vendeurs, les mocaniciens ou les responsables de service sont Ovaluos en reference des criteres de satisfaction client. Cette mothode est un gage de qualito mais il y a tout de meme une part de subjectivit• qui se reflete notamment lors du recrutement PAGF OF