Processus de recrutement

Par ailleurs et contrairement à une idée souvent répandue e recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales • ‘identification et la spécification du besoin, La compagne de recrutement et les procédures de sélection, L’intégration dans le poste de travail. C’est au terme de ces trois phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement.

L’objectif du recrutement est la meilleur adéquation possible entre le potentiel individuel (compétences, aspirations, possibilité cette dernière, l’embauche contribue à atteindre des objectifs clés Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources. Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande. Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné. 1. 2 L’IDENTIFICATION ET LA SPECIALISATION DES BESOINS Il est indispensable pour la conduite des opérations de sélection de partir de la définition précise du besoin.

Celui-ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. Si le poste à pourvoir est totalement est totalement ouveau, le responsable hiérarchique et le responsable du recrutement devront procéder à une définition clair de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création. Une analyse de poste consiste à décrire les caractéristiques d’un emploi, ainsi que les conditions générales de son exercice.

Préalable à une compagne de recrutement, l’analyse de poste a de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigence du poste), mais aussi d’identifier les éléments relatifs ‘évaluation ou à l’appréciation du personnel… En règle générale, une analyse de fonction suit un protocole qui se déroule en deux temps . 1. On procède tout d’abord à une recherche d’informations pertinentes auprès du titulaire du poste, lors d’un entretien et/ ou à l’aide d’un questionnaire.

Ce travail effectué, il convient de formaliser l’information recueillie dans une fiche d’analyse de poste (cf. tableau ci-dessous Ce document ser Il l’information recueillie dans une fiche d’analyse de poste (cf. tableau ci-dessous). Ce document sera ensuite validé par le titulaire du poste, puis par responsable hiérarchique. Identité de l’Emploi ntitulé du poste MISSION Finalité du poste au sein de la structure ACTIVITES ET TACHES (à décrire avec des verbes d’action) Activités : ensembles de tâches de même nature Concourant à un résultat observable Tâches .

Opérations types fixant le déroulement du Travail En fonction des moyens ou des procédures utilisés MOYENS ET CONTRAINTES Ensemble des moyens techniques, humains et financiers affectés à la réalisation du travail. MODES D’ACCES ET D’EVOLUTION établis. Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat recruté et sélectionné. Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale jusqu’à la décision du candidat à retenir. our effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date prévue d’entrée en fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour passer au travers des six étapes de la démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat. Il est important de bien définir le besoin de l’entreprise en matière de main-d’oeuvre avant de procéder aux étapes du ecrutement. Cette étape est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources humaines.

Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l’emploi, la rémunération prévue et l’établissement du profil du candidat recherché. De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc. e profil du poste est très important dans la planification des rojets et l’organisation du travail.

De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à l’appréciation du rendement car il présente les résultats attendus. Pour élaborer des profils de poste, il est suggéré de rencontrer une personne qui connaît très bien les fonctions du poste ou un représentant du poste à ana ser car ce sont les employés 4 OF Il très bien les fonctions du poste ou un représentant du poste analyser car ce sont les employés les mieux placés pour parler de ce qu’ils font.

Les questions suivantes peuvent alors servir de guide d’élaboration : Quel est le titre du poste ? Qui est le titulaire du poste ? Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire) ? Qui est le supérieur immédiat ? Qui sont les subordonnés ? Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ? Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail ? Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ? Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience ?

Quelles sont les caractéristiques recherchées à l’embauche ? Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les méthodes qui seront utilisées pour réer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels. (Tableau ci-dessous). Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d’emploi, elle devra contenir les informations suivantes : Brève présentation de la société (mission, produits, services… Titre du poste à combler Résumé des principales tâches et responsabilités Qualifications, aptitudes ou expériences requises Avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l’entreprise Coordonnées de la société selon le mode d’envoi requis. L’offre d’emploi est déterminante en ce qui a trait à la quantité et à la qualité des personnes qui déposeront leur candidature. Elle doit donc être rédi ée de façon à retenir l’attention des meilleurs c 1 candidature. Elle doit donc être rédigée de façon à retenir l’attention des meilleurs candidats.

Elle doit être suffisamment claire et précise pour éviter que l’entreprise soit submergée d’offres de service ne correspondant pas à ses besoins. Dans un contexte de rareté de la main-d’oeuvre, les dirigeants doivent aire valoir les avantages de leur société pour attirer les meilleurs candidats. Dans l’offre d’emploi, l’entreprise doit faire état des incitatifs qui feront que le candidat recherché choisira de postuler. une grille d’entrevue de sélection permettant dévaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères.

L’entreprise mettra sur pied un comité de sélection afin d’obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité d’établir les principaux critères à faire ressortir lors de l’entrevue. On peut également faire appel à un consultant en recrutement fin de bénéficier d’un regard neutre, d’un avis professionnel et dun soutien à la démarche de sélection et de recrutement. Lors de la période de réflexion faisant suite à l’entrevue, il convient de confronter les perceptions de chaque membre du comité de sélection.

Si nécessaire, il est d’usage courant de convoquer la personne pour une deuxième entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques liés à l’emploi. Ces tests ‘maison’ visent à examiner les connaissances et les habiletés des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut être intéressant de demander à un programmeur-analyste de réaliser une programmation de base en simulation. L’utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus approfondie le savoir-être du candidat. cet égard, le recours à un spécialiste est nécessaire afin de choisir un test qui convienne à ce que l’on désire mesurer. Ces tests permettent d’établir le bilan des compétences de la personne pour occuper un poste précis et deviennent un outil d’aide à l’établissement d’un programme de formation et à l’encadrement en emploi. Les tests psychométriques sont habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les aptitudes pour I psychométriques sont habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les aptitudes pour la vente et les habiletés relationnelles.

Parmi les tests utilisés par les spécialistes pour compléter et enrichir le processus de sélection, on retrouve les tests de performance (in-basket tests: mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthèse, apprentissage) et les tests psychométriques (valeurs, besoins, traits de ersonnalité, habiletés relationnelles). Ces tests constituent la dernière étape du processus de sélection. Is permettent d’appuyer la décision finale sur une analyse objective.

Finalement, si l’on souhaite évaluer le savoir-être de façon plus informelle, il est possible de réaliser la deuxième entrevue dans un contexte informel (lunch dans un restaurant, rencontre avec le personnel, activité sociale, etc. ). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe et avec l’équipe de travail. L’étape finale est la décision d’embaucher ou non le candidat. La prise de décision repose sur cinq dimensions : Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience). Les caractéristiques personnelles (savoir-être).

La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien). La faculté d’adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de préciser les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres de l’équipe). Les références. Avant de prendre la décision finale, il est nécessaire de vérifier les références de la personne. Ainsi, il est important de faire si ner au candidat une formule de consentement autorisant est Important de faire signer au candidat une formule de consentement autorisant un membre du comité de sélection à contacter les employeurs antérieurs.

Cet entretien avec les anciens employeurs vise à confirmer l’exactitude des réponses fournies par le candidat aux questions posées lors de l’entrevue et à recueillir une opinion supplémentaire. 1. 4 LES PROCEDURES D’INTEGRATION DU NOUVEAU SALARIE La phase d’intégration (cf. les diapos) est incontestablement très importante dans la procédure de recrutement. En effet la réussite d’un recrutement dépend de la qualité d’accueil et du soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail.

L’accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département d’affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique direct. Certaines entreprises formalisent davantage cet accueil en proposant de véritables séminaires d’accueil, en remettant un livret d’accueil, en confiant le nouveau salarié à un tuteur. L’accueil se limite donc à quelques opérations ponctuelles et se rolonge généralement par une phase beaucoup plus longue d’intégration.

Cintégration recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des tâches, la durée du cycle des opérations, les capacités d’assimilation du salarié ; elle peut nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à certains correctifs dans la définition du poste. Au terme de cette phase d’intégration, les responsables oiven définition du poste. oivent être en mesure d’apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu’ils s’étaient fixées pour ce recrutement. Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées sur le candidat et la réalité de son comportement professionnel, deux alternatives peuvent se présenter : soit la personne est jugée inadaptée au poste mais capable d’évoluer vers une autre fonction que l’on peut lui réserver ; soit elle est considérée comme totalement inadaptée aux situations professionnelles de l’entreprise et dans ce cas le icenciement demeure la seule issue.