MEMOIRE FUSION

MBA Ressources Humaines – Promotion 8 Facteur humain et réussite des fusions acquisitions : quels rôles et contribution de la fonction RH ? Marie-Christine BOLOGNA Marie-Claude BRU NEEL. AUFFRE Hélène LE BRUN Natima ZERRIATTE 31 Octobre 2011 Page 1 Remerciements Nous adressons nos or 246 Sni* to View les personnes sans lesquelles notre travail n’aurait pas pu aboutir et en particulier à : Fabien BLANCHOT, qui a tout d’abord validé notre candidature au MBA RH de Dauphine, nous permettant ainsi de nous enrichir grâce à ce parcours de formation.

Il nous a ?galement accompagnées dans la réalisation ce mémoire d’expertise, en nous guidant de ses précieux conseils. Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE, toujours disponibles et de bonne humeur. Le soutien logistique et moral qu’elles ont su nous apporter tout au long de cette formation ont grandement facilité notre travail. Nous leur en sommes particulièrement reconnaissantes. complexité de notre sujet et pour nous remotiver dans les moments de découragements inévitables que nous avons traversés. our respecter la demande de confidentialité de certalns de nos interlocuteurs, nous avons ait le choix ici de ne nommer personne. Enfin, nos pensées vont tout particulièrement vers nos proches, conjoints, enfants, parents et amis qui ont su faire preuve de patience et de compréhension, et qui nous ont soutenues et encouragées dans cette période dense et difficile. Nous vous remercions tous très sincèrement pour votre disponibilité, votre bienveillance, votre écoute et votre sens du partage. age 2 Résumé et mots clés Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont recours depuis de nombreuses années. Ces opérations revêtent es enjeux majeurs en termes de performance et de création de valeur. Or, de nombreuses études montrent que le facteur humain constitue une clé du succès (ou de l’échec) de ces opérations. Il s’avère donc particulièrement important de prendre en compte cette dimension dans la gestion de telles opérations.

La littérature scientifique s’est d’ailleurs largement intéressée à ce sujet et fournit un ensemble de recommandations sur les rôles de la fonction RH tout au long du processus qui conduit à l’intégration d’une cible. Les organisations peuvent donc s’appuyer sur cet « état e l’art » pour conduire ef rs projets. systèmes de rémunération, harmonisation des accords d’entreprise, adaptation des procédures RH, gestion des IRP, Les opérationnels témoignent de son absence au moment délicat de l’intégration, les dirigeants ne perçoivent pas l’intérêt de l’associer en amont, dans le processus de décision.

Notre étude tente d’analyser, à chacune des étapes du processus global d’une fusion acquisition, les éléments clés du facteur humain susceptibles de favoriser ou de limiter la mise en œuvre efficace du projet. Nous avons cherché à mettre en lumière les réactions aturelles des opérationnels dans ces « grandes manœuvres » et la façon dont ils vivent les changements qui les accompagnent.

Parallèlement, nous avons voulu identifier quels peuvent être les rôles et contributions de la fonction RH (portée par toute personne en prise avec la gestion des hommes dans l’entreprise) pour accompagner et faciliter la traversée de cette « zone de turbulences » que constitue une fusion- acquisition. Enfin, nous avons également accordé une attention particulière au cas des opérations réalisées par des entreprises de pays émergents en France. Ce hénomène encore récent ne devrait cesser de s’amplifier. Comment ces entreprises gèrent- elles un processus d’intégration ?

Passent-elles par les mêmes phases que les autres ? Rencontrent-elles les mêmes difficultés ? Les traitent-elles de la même manière ou apportent elles un savoir-faire nouveau ? Quelle place accordent-elles par ailleurs à la fonction RH et à la DRH plus précisément ? Sommaire Introduction 7 Le choix du sujet : de la motivation initiale à Pémergence de la problématique Méthodologie 13 1 Les apports théoriques 2 Les apports du terrain : l’enquête qualitative Questionnement et problématlque 3 Méthode d’analyse des données 4.

L’échantillon 15 16 5 Les limites, biais et difficultés de notre étude 17 Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phénomène 19 1 . 1 Les types de fusions acquisitions 1. 2 Historique et ampleur du phénomène 1. 2. 1 Historique 23 22 1. 2. 1 . 1 La première vague de fusions acquisitions à la fin du XIXème siècle 1. 2. 1 1920 1. 21 1970 1980 . 2 La deuxième vague de fusions acquisitions : les années La troisième vague de fusions -acquisitions : de 1950 ? 24 . 4 La quatrième vague des fusions acquisitions : les années 5 1. 3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions 28 1. . 1 Les motivations de ces opérations à travers les résultats de l’enquête pvvC 2011 —2 8 1. 3. 2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009) : 30 1. 3. 2. 1 les motifs stratégiques offensifs 1. 3. 2. 2 les motifs stratégiques défensifs 32 1. 3. 2. 3 La recherche de synergies 33 1. 3. 3 Les fusions acquisitions comme stratégie de r econfiguration de l’acquéreur et de la cible 35 1. 4 Description générale du processus 37 1. 5 Evaluation de la réussite d’une opération de fusion acquisition . 5. 1 .

L’évaluation basée sur des données financières 45 1. 5. 2. L’évaluation basée sur des données plus qualitatives 46 1. 5. 3. L’évaluation du capital humain et du captal social Partie 2 : Rôle « prescrit » de la fonction RH 52 47 2. 1 Les enjeux pour la fonction RH 2. 2 Mission de la fonction RH 2. 2. 1 Définition de la fonction RH 54 rôle d’expert administratif expert fonctionnel 56 2. 2. 2. 2 Le rôle de champion des salariés : développeur du capital humain et avocat des salariés 2. 2. 2. 3 Le rôle de partenaire stratégique ou business partner 57 2. 2. 2.

Le rôle d’accompagnateur du changement 58 2. 2. 2. 5 Le rôle du DRH, leader 2. 3 Conduite du changement 59 2. 3. 1 Le changement : définition et typologies 60 2. 3. 2 Le processus psychologique d’acceptation du changement 62 2. 3. 3. Résistance au changement : les facteurs déclenchants 64 2. 3. 3. 1 L’aversion naturelle de l’homme pour le changement 65 2. 3. 3. 2 La peur de l’inconnu 2. 3. 3. 3 La crainte de perdre c e que l’on possède 2. 3. 3. 4 La crainte d’une remise en cause de ses compétenc es 2. 3. 4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition 66 2. 3. 4. Réconcilier deux niveaux d’intégration : organisationnel et indl vlduel 2. 3. 4. 2 Conduite du changement : points clés 2. 4 La phase de Due Diligence 69 76 de la due diligence 2. 4. 2 Due diligence : création, acteurs et data room 2. 4. 3 Risques liés à la due diligence 78 2. 4. 4 Le rôle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence 79 2. 4. 4. 1 L’analyse des compétences des collaborateurs de la société cible 80 2. 4. 4. 2 Le chiffrage des coûts de personnel 81 2. 4. 4. 3 L’évaluation chiffrée des risques sociaux individuels et collectifs 82 244.

L’évaluation des coûts sociaux de rapprochement des sociétés 2. 5 La phase de transition 84 2. 5. 1 Gestion des conséquences de la reconfiguration, liées ? l’emploi 2. 5. 2 Charmonisation des systèmes, dispositifs, processus et équipes RH 2. 5. 2. 1 Les SIRH 85 2. 5. 2. 2 Les dispositifs RH 86 2. 5. 2. 3 Le « staffing » des futures équipes 2. 5. 2. 4 L’équipe RH 2. 5. 3 La gestion des compétences 87 2. 5. 4 Le transfert des contrats de travail de l’entité absorbée go 2. 5. 5 Les néeociations coll 90 2. 5. 5 Les négociations collectives 91 2. 5. 6 La communication 2 2. Phase d’intégration 94 2. 6. 1 . Le passage de relais aux managers pour la mise en œuvre du projet 2. 6. 2. Introduction au rôle clé des managers lors de l’étape d’intégration 96 2. 6. 3. Les rôles et missions des managers intermédiaires dans la phase d’intégration 97 2. 6. 4. Le Day One et la phase de consolidation 106 Partie 3 : Constats sur l’insuffisante prise en compte du facteur humain 109 3. 1 Notre échantillon 3. 2 présentation de nos constats 115 page 5 3. 2. 1 Première série de constats 3. 2. 2. Seconde série de constats 3. 3 Les pays émergents 3. 3.

Les investissements étrangers en France 138 3. 3. 1. 1 Point de vue de l’AFll 123 société industrielle rachetée par un groupe chinois 144 3. 3. 2. Stratégie de développement des entreprises françaises dans les BRIC 3. 3. 2. 1 Motivations stratégiques 3. 3. 2. 2 Difficultés spécifiques 145 146 147 3. 3. 2. 3 Exécution des transactions 148 3. 3. 2. 4 Les principaux défis à relever post-acquisition dans ces 3. 3. 2. 5 Les Ressources humaines 149 Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de rhumain dans les fusions 152 4. 1 Créer et maintenir une dynamique managériale 154 4. 1.

La dlmension personnelle du dirigeant et de l’équipe de Direction 155 4. 1. 2 Les cellules de pilotage et de soutien 157 4. 1. 3 Des spécificités à intégrer dans le plan de changement 158 4. 1. 4 La dynamique de communication 4. 1. 5 La résilience et l’agilité des organisations 164 4. 2 Epauler la ligne managériale 169 4. 2. 1 Donner vie au changement 4. 2. 3 Valoriser le « day-one » 173 4. 3 Renforcer le pilotage 171 175 4. 3. 1 Mieux identifier les risques culturels de l’opération 4. 3. 2 ntégrer le management culturel dans le plan de changement 43. 3 Mieux valoriser le capital humain 177 179 . . 4 Capitaliser et gérer l’expérience des opérations de rapprochement 182 4. 3. 5 Réduire les freins par la sécurisation des parcours professionnels 4. 3. 6 Renforcer le leadership du DRH Conclusion Liste des annexes page 6 184 188 190 193 Les fusions-acquisitions sont des opérations assez répandues et souvent privilégiées par les dirigeants qui y voient un mode de croissance et une perspective de création de valeur beaucoup plus rapide que ce que leur permettrait une croissance organique. Ils réagissent ainsi à la pression exercée par les actionnaires dont la préoccupation est PAGF ID OF