Management strategique

Ces ouvrages reprennent les modèles, théories et grilles couramment enseignés aux états-Unis. Notre propos n’est pas de réécrire un nouveau manuel classique, dont le marché est maintenant bien réalisé. Notre objectif a été d’écrire un ouvrage aux dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou proue, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien hennir ministère.

Celui-ci a distingué les écoles listées dans le tableau de la page suivante. 12 école de pensée Formation de la stratégie modernisation Planification positionnèrent entrepreneurs Cognitive Apprentissage Politique Culturelle environnement constitutionnelle Conceptuelle inefficaces en des temps troublés, les auteurs ont tendu 13 privilégier les processus de prise de décision collectifs dans es organisations, et individuels, de la part du stratège (« l’entrepreneur »).

Actuellement, le souhait exprimé serait de déboucher sur des démarches qui intègrent les procédures et les processus, qui utilisent grilles, modèles et théories au sein de démarches tournées vers la détection des problèmes et le suivi des actions. C’est pourquoi nous proposons le plan suivant : – Le chapitre premier expose les données du problème, savoir la multiplicité des conceptions et des domaines de l’analyse stratégique. – Le chapitre second aborde la « corporative stratège », la élitiste générale (la « design sachons » de ministère). Le chapitre troisième aborde le problème de la planification stratégique. – Le chapitre quatre traite du marketing stratégique, le cinquième des stratégies technologiques. – Le chapitre six aborde la notion d’environnement concurrentiel, le chapitre sept les problèmes liés à l’organisation, ce qui permet, dans le chapitre huit, d’aborder la notion de champ concurrentiel. – On est ainsi conduit aux problèmes liés à la décision stratégique (chapitre neuf), puis au décider et à l’esprit d’entreprise (chapitre dix).

Le onzième et dernier chapitre est une sensibilisation l’analyse stratégique (cas, conseil) au travers d’une approche intégralité que nous préconisons. Dernières années, des apports théoriques. Actuellement, les spécialistes sont focalisés sur un aspect ou un autre, souvent en fonction de leur discipline d’origine (l’économie industrielle, le marketing, le management, le contrôle de gestion, etc.. ). Notre ambition, sans doute mal tenue, a consisté à présenter les diverses facettes, de façon très synthétique.

Nous avons limité au maximum les références aux auteurs, pour ne retenir que la progression gicle d’une étape à l’autre. Nous avons souvent cherché à adapter les modèles les plus courants pour les homogénéiser. Dans la bibliographie, nous avons ré?été les ouvrages en anglais, ou difficilement trouvailles pour l’étudiant moyen. Nous nous sommes permis de faire référence à nos propres ouvrages et articles, craignant d’avoir été parfois trop elliptique sur certains points. Ce livre a été plus conçu pour instruire les étudiants que pour impressionner les collègues…

Si l’on d’être enseignés « à part entière », dans des cours appropriés. Au début des années 80, les manuels de référence se multiplient, le plus souvent aux états-Unis ; ils « inspirent » alors nombre d’ouvrages en européen, en sorte eu, à la fin des années 80, on peut penser qu’il y a une sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratégie des entreprises. Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, l’enseignement de la stratégie subit diverses influences qui trahissent la diversité de ses origines et de ses apports.

Bien souvent, dans les Business sachons ou dans les Écoles de Commerce, ce cours était confié à un praticien d’entreprise (un « professionnel »), qui proposait surtout des recettes « la stratégie ne peut pas s’apprendre, c’est un art ». A l’inverse, 16 dans les Universités, ce cours était confié à des spécialistes e micro-économie, et consistait bien souvent en l’exposition de modèles très théoriques ; ou bien, il était confié à des enseignants de techniques de gestion, qui mettaient l’accent sur les techniques de planification et de contrôle, plus que sur la réflexion stratégique.