Management

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ce-hordes: projet management, projet contrôle. Le développement de la notion de projet dans le champ de la gestion des entreprises constitue l’une des données marquantes de cette fin du examen siècle. Non que la notion soit nouvelle : l’idée de projet est aussi vieille que ‘activité humaine et le développement de nouveaux produits ou d’ouvrages est au c?Ur du développement économique du sixième aux ‘Trente Glorieuses ». Mais la gestion de projet prend, depuis le milieu des années 80, une ampleur et des formes renouvelées.

Au delà d’une mode passagère, il faut voir dans ce mouvement qui touche de nombreux secteurs l’effet de l’évolution des modes de concurrence d’une économie de masse à une économie de variété ou de réactivait (P. Allèrent & P. Concèdent [10]). Dans ce contexte, la compétitivité des entreprises dépend, d’une part, de leur capacité immortaliser rapidement et dans de bonnes conditions de qualité et de coût des produits, des services ou des ouvrages réellement innovant, et, d’autre part, de la vocalisation de ces produits sur des niches spécifiques, afin de surclasser les produits banalisés.

Ces stratégies conjuguées multiplient le nombre de projets à gérer, les rendent plus complexes et plus exigeants. Le mouvement de rationalisation, hier orienté vers les activités productives, se déploie maintenant aussi sur les problèmes de la conception. Le monde économique se tourne alors vers le management de projet comme une réponse à ce soin. Dans les milieux académiques, la notion de projet a aussi été abondamment traitée depuis plusieurs Dans les milieux académiques, la notion de projet a aussi été abondamment traitée depuis plusieurs années.

Dans le champ de la gestion, les notions de gestion et de management par projet ont été précisées, révisées et développées. Mais ces travaux profitent aussi des nombreuses réflexions menées sur des thèmes connexes dans d’autres disciplines : les approches des sciences de la conception, les recherches sociologiques et économiques sur les processus d’innovation et de coopération. I. Cet article doit paraître dans la seconde édition de l’Encyclopédie de Gestion d’économisa en 1996. AIE de Paris (Université Paris 1 ? Panthéon – sermonne )- GORGER- 1996. 1 – 2 Nous aborderons ce domaine assez foisonnant en cinq points : nous chercherons d’abord à identifier des caractéristiques spécifiques pour définir l’activité projet ; nous analyserons dans un deuxième temps comment cette notion s’est déployée dans le monde professionnel ; nous examinerons ensuite les formes d’organisation les plus avancées, puis les instrumentation clés que sont la planification et le pilotage économique des projets. Nous conclurons sur les perspectives induites par le développement de la logique projet pour l’organisation des entreprises.

Définition et caractérisation de l’activité projet démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et ajoute qua’ « un projet est défini et mis en ??uvre pour répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ». R. P. Décéléré, J. P. Débourse et C. Navrée[l I] ont proposé un positionnèrent de la gestion de projet fondé sur la mise en évidence de quelques différences essentielles entre l’activité « projet » et l’activité récurrente et stabilisée « opération », ce qu’illustre le tableau ci-dessous.

Tableau 1 Activité projet non répétitive (on shoot) décisions irréversibles incertitude forte influence forte des variables exégèses processus historiques chahs flots négatifs Activité opération répétitive réversible incertitude faible influence forte des variables endogènes processus stabilisés, agréables en statistiques a-historiques casa flot positifs Nous développerons ici six caractéristiques des projets qui, tout en explicitant largement les définitions précédentes, us permettront de montrer, au paragraphe suivant, les points clés des démarches projet modernes.

Une démarche finalisme par un but et fortement contrainte L’affirmation d’une finalité, d’une cible à atteindre est au curé de la démarche projet. Le rôle même de chef de projet ne se définit pas autrement : il naît avec l’affirmation du but ; il disparaît avec sa réalisation. AI y a là évidemment une différence radicale par rapport à a logique du un champ d’expertise et des méthodes. Dans le formalisme de la gestion de projet, cette cible se décline en un triptyque d’objectifs.

L’objectif de performances fonctionnelles et de spécifications techniques (respect de tolérance, fiabilité, maniabilité, facilité d’usage, etc.. ) conditionne la valeur d’usage du futur produit ou ouvrage pour le ou les clients et positionne son intérêt relatif par rapport aux projets concurrents. – Le respect d’un délai imparti pour exécuter le projet est une composante importante de l’expression des besoins car un retard peut diminuer l’intérêt du projet et, dans certains cas, conduire des surtout, sous forme de pénalités de retard, notamment. L’objectif économique peut, suivant le remettre du projet, prendre différentes formes (coût, rentabilité). AIE de Paris (Université Paris I ? Panthéon – sermonne ) – 3 La cible initiale d’objectifs s’avère souvent incohérente, car elle constitue une anticipation à la fois des attentes vis-à-vis du projet et des contraintes dans lesquelles il s’inscrit. L’un des rôles importants du directeur de projet dans la phase de définition du projet est donc de rendre rapidement cohérente cette cible d’objectifs. -2 Une prise en compte de la singe rite de la situation L’une des tensions classiques entre le responsable de ‘interpréter comme un mouvement tendant à éliminer ou à s’abstraire des singularités des situations. Les pratiques professionnelles se façonnent en se spécialisant sur des problèmes types, en mémorisant et en reproduisant des réponses standards. Chercher une solution à un projet par l’enveloppe de réponses standards est généralement très sous-optimal (les « produits de comités »), lorsque cela ne conduit tout simplement pas à l’abandon pur et simple du projet. -3 Les projets, une affaire de communication et d’intégration de différentes logiques La rationalisation industrielle s’est construite sur le principe e séparation et de spécialisation. La logique des projets est profondément différente. Aucun spécialiste ne détient lui seul la clé du produit nouveau réussi ou d’un ouvrage performant. AI faut combiner le point de vue du commerçant, de la recherche, des professionnels de la production ou de chantier, savoir tirer parti des apports des fournisseurs de composants tout en connaissant leurs contraintes.

Cette nature combinatoire du projet s’exprime dans la définition initiale de la cible, où, pour assurer sa cohérence et son réalisme, on est amené à opérer des trocs » entre le temps imparti, ‘ambition des performances et les ressources consommées. On la retrouve également dans les ajustements opérés au cours de l’exécution du projet à la suite de dérives constatées. L’espace du projet doit alors susciter le dialogue et les explorations sur ces dimensions variées, expliciter les conflits entre critères hétérogènes et aider aux arbitrages (M.

krach et al. [3], J. C et aider aux arbitrages (M. krach et al. [3], J. C moisson et B. Île [21]). 1-4 Un processus d’apprentissage dans l’incertitude Le contexte de la communication est problématique non élément du fait de l’hétérogénéité des points de vue réunis, mais aussi à cause de l’incertitude forte sur la validité des argumentations mêlant les visions des enjeux et les causalité supposées. La gestion du risque est constitutionnalité à la notion de projet.

On pourrait dire que ce qui différencie un processus de production d’un processus projet, c’est que l’issue du premier est anticipée au départ, alors qu’il faut s’engager dans le second pour savoir s’il ira jusqu’ son terme, et où ce terme se situera exactement. Insistons ici sur le fait que ‘incertitude porte aussi sur l’objectif visé. Affirmer l’existence a priori d’une cible ne signifie pas que celle-ci puisse être précisément définie et de manière sûre au départ : la cohérence du triptyque fonctionnaliser-délais-coûts est très généralement problématique.

Dès lors, le projet intègre, en même temps, e processus de définition de la cible finale et l’exploration d’une réponse satisfaisante à cet objectif. D. Scion [25] a analysé ce processus sous la métaphore d’une « conversation avec la situation ». Une heuristique ouverte met aux prises des professionnels tendus vers des finalités, rejetant des valeurs et des représentations, et, d’un autre côté, un contexte physique et social, transformé par l’intervention mais qui « répond », « surprend », et transforme en retour la trajectoire du concepteur, amène des réaffirmations du problème, fait évoluer la cible visée. Rajouter du concepteur, amène des réaffirmations du problème, fait évoluer la cible visée. 4 1-5 Une convergence dans une temporalité irréversible L’horizon temporel des métiers est plus ou moins long selon les spécialités techniques mais il reste glissant (il s’éloigne à mesure qu’on s’en rapproche), contrairement élue du projet qui est fixe car la fin du projet est annoncée. Entre le début et la fin du projet se déploie une dynamique irréversible que l’on peut caractériser par la figure 1 (C.

modeler [20]). Figure 1 : Évolution de la connaissance et des degrés de liberté d’un projet Capacité d’action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet Début du projet Temps Fin du projet La courbe en pointillés représente l’évolution de la connaissance qui s’accumule au fur et à mesure que le projet progresse. La courbe en trait plein visualise l’évolution des degrés de liberté disponibles qui se disent à mesure que les choix sont faits.

Gérer la convergence du projet, c’est donner forme et articulation ces deux courbes interdépendantes. Cette représentation s’opère donc en commençant à décider plus tard tout en développant des démarches d’anticipation des problèmes futurs : à la gestion séquentielle doit se substituer l’ingénierie concourante (cf.. 5 3-2), où la définition du produit s’opère en même temps que celle des moyens de fabrication et des modes de commercialisation. Ensuite, il s’agit de verrouiller le plus complètement possible le projet.

Ce schéma permet aussi de comprendre certaines ensemencés importantes et difficiles pour la définition du rôle de chef de projet : d’un côté, il montre l’importance de la continuité des individus dans la mission, pour pouvoir mémoriser les apprentissages; mais d’un autre, il montre que le contenu de la fonction évolue radicalement mesure que le projet avance, passant d’un rôle stratégique et créatif à une mission de négociation et de mise sous contrôle puis de « passage à l’acte » voire de « pompier » en fin de projet.

On peut ajouter que la « mort annoncée » du projet pose un certain nombre de problèmes en gestion es ressources humaines (perspectives de carrière, reclassement, etc.. ) ; ceux-ci varient notamment en fonction de l’organisation retenue pour le projet (cf.. 5 3-1 Cette dynamique de la convergence des projets se retrouve aussi dans la manière dont les trois grands types d’instrumentation (spécifications techniques – coûts – délais) sont mobilisés dans le processus.