leviers de la motivation

Favoriser la motivation au travail recueil de pratiques Édition • octobre 2009 Présentation Les questions liées à la motivation des salariés constituent une préoccupation en matière de gestion des ressources humaines. La problématique récurrente est de savoir comment maintenir, restaurer ou Ripe next page accroître, selon les ca leur vie professionne motivationnel est en en question.

C’est pourquoi au tra 8 et riés tout au long de oujours être remis s, la problématique de la motivation a toujours été présente. Les travaux du chantier no 4 dans le cadre du Plan d’Actions Institutionnel 2001-2004, relatifs ? l’accompagnement du développement des compétences, ont mis en évidence des facteurs de motivation et de démotivation du personnel et ont posé les bases d’un socle à approfondir.

Carticle 26 de la Cog 2005-2008 a fixé un objectif de renforcement de la politique de ressources humaines pour la branche, par le développement progressif et harmonisé de la gestion des emplois et des compétences. C’est le projet Prioritaire no 10 intitulé « Dynamiser la gestion des ressources humaines » qui a inscrit témoigner de leur préoccupation grandissante sur cette question u moment où s’annonçaient pour la branche de nouveaux enjeux concernant aussi bien ses missions que son organisation. n groupe de travail composé de représentants de la Branche et intitulé « Rim » (Recrutement Intégration – Motivation) a par la suite été constitué pour proposer au réseau des outils d’accompagnement des organismes locaux en matière de recrutement (réalisation d’un guide du recrutement – mars 2007), d’intégration (participation active de la Cnaf aux travaux interbranches Pass – 2007-2008) et de motivation (2008-2009). 2 La motivation, un phénomène complexe et multifactoriel

La motivation, dans une organisation, est un enjeu majeur qul repose sur le principe selon lequel la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles-mêmes dépendant des performances individuelles et de l’investissement de chacun. La motivation des hommes a été beaucoup théorisée dans le but de comprendre ce qui peut motiver en situation professionnelle (Cf. Annexe 1 : les théories de la motivation). Le mot « motivation » a la même racine que « moteur » : c’est ce qui transmet un mouvement, met en marche, transforme une énergie en action.

Cest donc la force qui ousse l’individu à faire. Toutefois « un comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement » (Rivaleau, 2003 . Les diverses études ont m ste une corrélation entre 2 de certains de ses besoins. • La satisfaction renvoie à un vécu subjectif et affectif qui découle des expériences au travail. Il s’agit d’un sentiment positif que le travailleur éprouve à divers degrés lorsque ses attentes visà-vis du travail se réalisent.

La atisfaction est une conséquence de la motivation lorsque celleci conduit à la réalisation de certaines attentes. • La motivation intervient dans le choix d’un métier ou d’un secteur d’activité, et dans 3 étapes du processus de travail : – la détermination par la personne de ses objectifs ou l’acceptation des objectifs qui lui sont confiés, – la décision, consciente ou Inconsciente, de l’intensité de reffort que la personne va consacrer à ses objectifs, – la persévérance, c’est-à-dire le maintien de l’intensité de l’effort sur la durée.

La motivation n’est pas un simple trait de personnalité ndépendant du contexte. Ce n’est pas non plus la conséquence automatique de tel ou tel mode de management ou d’organisation. Enfin, ce n’est pas un état stable mais un processus toujours remis en question. En effet, l’individu et son environnement évoluent, le contenu du travail change, du fait de l’employeu , mais aussi des résultats du travail du salarié, ce qui le conduit à devoir trouver de nouvelles sources de motivation.

Les nombreux facteurs qui influent sur la motivation La psychologie individuelle : chaque individu a des préférences et des besoins différents rémunération, conditions de travail, développement des compétences, relations avec les collègues, reconnaissance sociale etc. ). 3 important de comprendre ce qui motive prioritairement le personnel pour améliorer l’adéquation entre ce que la personne recherche et ce que lui apporte son travail.

Les volontés et motivations des individus peuvent en effet être différentes de celles de l’entreprise, il en découle deux types de motivation distincts et complémentaires : – la motivation/identification où il y a similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise. La motivation/utilisation où le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation. 3 Les processus cognitifs : Ce n’est pas l’environnement objectif de travail qui joue directement sur la motivation, mais la façon dont l’individu le comprend.

Bien évidemment, l’environnement objectif de travail notamment les facteurs périphériques tels que l’ergonomie des postes de travail (éclairage, répartition des espaces de mouvement et de rangement, sonorisation, etc. ) sont également des facteurs de bien-être et participent au mieux à la motivation, au pire à la démotivation. La décision de faire des efforts est déterminée par la représentation qu’a l’individu du résultat de ses efforts. D’où l’importance notamment • – De l’instrumentalité : le niveau de corrélation que l’individu établit entre ses efforts et 4 service, dans l’organisme, ou à l’extérieur).

Une iniquité ressentie provoque une tension négative, et peut favoriser des comportements destinés à rétablir l’équilibre inputs / outputs. L’autorégulation : C’est ce qui fait passer de l’intention à l’action, notamment : – un but précis, – des informations régulières sur le travail exécuté (point de ituation par rapport au but à atteindre). Les enjeux liés à la motivation Dans toute entreprise, il est particulièrement important de prendre la mesure des risques liés à la motivation et à la démotivation.

Les entreprises ont pris conscience de l’importance de la motivation dans la gestion des ressources humaines mais ne mesurent pas systématiquement les enjeux de la démotivation. D’autant plus qu’il n’existe pas de méthode ou de mécanisme de motivation unique s’adaptant à toutes les entreprises et à toutes les organisations. Il est par conséquent important ‘identifier et de se préoccuper des signes de démotivation. Les sources de démotivation peuvent être nombreuses, elles seront abordées tout au long de ce dossier.

Nous pouvons en citer quelques unes ici : Les sources de démotivation Un travail aliénant, inintéressant et dénué de sens. Le manque d’obiectifs clai sachant pas s OF atteints. Les défis irréalistes. Les communications déficientes. Les risques encourus liés à la démotivation sont nombreux pour la structure, les individus et l’équipe. 4 Les risques de la démotivation • Pour la structure . erte de l’avantage compétitif – Baisse de la productivité. Augmentation des coûts liée à une productivité insuffisante.

Moins de dynamisme et d’efficacité des individus et des équipes. Perte en qualité de services. Hausse, voire explosion du turn over – Départs non désirés. Hausse de l’absentéisme – absentéisme moral. Manque d’implication ou de challenge. Développement de « fauto paiement » (ex : absences non justifiées pour compenser). Creusement de l’écart avec la direction. Fort risque de désengagement. Fuite des compétences. • Pour les individus : as de sentiment d’appartenance à une « bonne » entreprise. Mauvaise ambiance de travail.

Développement d’un senti 6 OF Risque de dévalorisation, aux yeux du management, du travail de l’équipe qui peut être générée par un seul salarié. En effet, non seulement le salarié démotivé ne remplit pas efficacement ses attributions, mais il tire bien souvent vers le bas les autres membres de l’équipe. 5 Une approche modeste et pratique Compte tenu de la complexité de la problématique, ce recueil n’a pas vocation à être un « guide de la motivation » prétendant apporter des solutions clé en main à la uestion.

De plus, les éléments théoriques ne s’adaptent pas nécessairement à la réalité du terrain. Cela dit, Sil ny a pas de recette miracle pour motiver, il est en revanche facile de démotiver. Il nous a donc semblé plus réaliste d’une part d’identifier, dans un certain nombre de situations de travail, les questions à se poser et les facteurs de risque, et d’autre part de proposer des illustrations de situations professionnelles vécues dans les Caf favorisant la motivation, qui peuvent être utiles aux autres organismes (directions, managers, services ressources humaines).

C’est pourquoi ce recueil de pratiques des caisses a été réalisé, sans pour autant prétendre ? l’exhaustivité. • Le groupe s’est appuyé sur : des ouvrages spécialisés sur le sujet, les travaux du groupe « benchmark » du PPIO – Cog 2005-2008, les actions de certaines caisses, les résultats de l’enquête « Vie au travail » réalisée en janvier 2008 qui a recueilli les opinions OF permettre à chaque organisme de trouver les réponses les mieux adaptées à son contexte favorisant le maintien de la motivation de ses salariés. ?? Ce document est donc structuré autour de grandes thématiques erçues comme les plus significatives au regard du contexte actuel : – Le sens du travail, les valeurs de la branche famille et du métier. – Le contenu du travail et son organisation. – La reconnaissance tant professionnelle (rémunération et fixation des objectifs notamment) que personnelle. – Le maintien de la motivation tout au long de la carrière : recrutement, intégration, gestion des âges et des parcours.

Pour ceux qui souhaitent approfondir la question de la motivation nous proposons en annexe un exposé des principales théories de la motivation ainsi qu’une note relative ? une démarche de management participatif : [‘Appréciative Inquiry, comprenant un rapport sur le retour d’expérience de la Caf des Côtes d’Armor qui a utilisé l’Al pour travailler sur le thème de la qualité de vie au travail. Le document est construit de manière interactive.

Chaque expérience de caisse est directement consultable en cliquant sur le lien Expérience de la Caf de Mulhouse : Journée du personnel sur le service public et la lutte contre la fraude 6 Remerciements Ont participé au groupe de travail « Rim – • Monique Bihr – caf Mulh motivation » ‘enrichissement de ce recueil de pratiques les Caisses suivantes : • Caf Blois – Stages immersion services • Caf Nantes – Intégration • Caf Dijon – Parcours professionnels • Caf la Roche sur Yon – Entretiens d’évolution professionnelle • Caf Avranches Contrat de mobilité interne • Caf Mulhouse -Journée du personnel • Caf Grenoble – Tutorat • Caf Angers – Service informatique 7 Sommaire Thème 1 : le sens du travail, les valeurs de la branche Famille et du métier 9 Les valeurs de la branche Famille : vecteur de motivation Les enjeux pour la branche Famille

Des pistes d’actions pour faire des valeurs un vecteur de motivation 10 11 Thème 2 : Le contenu du travail et son organisation 16 Organisation du travail favorisant la motivation Identification des sources de démotivation 17 Parcours d’intégration Annexe 7 Caf de La Roche sur Yon : Entretiens d’évolution professionnelle Annexe 8 Caf de Côte d’Or : Parcours professionnels 40 43 46 48 58 66 72 8 Thème 1 Le sens du travail Les valeurs de la branche Famille une valeur est « une croyance stable selon laquelle certains modes de conduite et certains buts poursuivis dans l’existence sont personnellement ou ocialement préférables à d’autres » (Rokeach, 1973). Les valeurs ne sont pas des principes moraux, ce sont des forces inhérentes à la personnalité de chacun. Elles constituent un système de références qui conditionnent et justifient les actions. Elles sont ce qui nous donne envie d’agir, ce qui donne du sens à notre action. Tous les salariés aspirent à exercer une activité qui soit en harmonie avec leur propre système de valeurs. C’est un ressort central qui forge l’identité sociale des individus, suscite le sentiment d’appartenance à l’entrep n sens au travail. Les 0 8