Les illusions du management

C’est une course haletante, sans fin. Chacun est censé être responsable de ses compétences, de ses performances, et, finalement, de son improbabilité sur le marché du travail. Dans le présent ouvrage, Jean-Pierre Le gaffe s’attache à réaliser un examen premier boy cacha empâta 24, 2011 | 14 pages « AI faut rompre avec le modèle de la performance » Les formation, Jean-Pierre Le gaffe est sociologue. Il est l’auteur critique du management des relations humaines. La thèse défendue par Jean-Pierre Le gaffe est que le management moderniste, dit « participatif est en crise.

L’argumentation va se dérouler en 3 temps. Dans une première partie il juge sévèrement les pratiques actuelles de gestion des ressources humaines dont il dénonce les rives vers ce qu’il nomme une « idéologie ménagerie ». Il va alors tenter de remédier aux impasses du management en se basant sur le témoignage des acteurs de cette activité. Il en dégage, dans une dernière partie, des propositions « de bon sens » qui sont pour lui autant de repères de principe pour définir un management plus respectueux de la composante humaine de l’entreprise…

Les illusions du management RÉSUME DU LIVRE Jean-Pierre Le gaffe prône un retour au bon sens, développe une analyse de l’activité du management qui remet en cause les schémas à la mode et flopée des propositions en matière de formation. Jean- Pierre Le gaffe souhaite que soit prise en compte l’évolution du métier d’ingénieur vers le métier de manager et propose une formation, sur le modèle de l’apprentissage, faite d’une alternance terrain (apprentissage des relations humaines, du rôle du manager, à l’aide d’un tuteur) et salle de classe (acquisition d’une solide culture générale).

L’objectif de cet ouvrage est de « poser quelques repères de principes et rendre compte de l’activité de management dans le domaine de la « gestion de la ressource humaine ». Jean-Pierre Le gaffe y pose fondamentalement deux soutenions : ? Comment manager ? ? Comment apprendre manager ? La première de ces questions est traitée par : ? Comment manager ? ? Comment apprendre à manager ? La première de ces questions est traitée par les interviews que l’auteur a réalisées. Pour la seconde, l’auteur s’attache à proposer une méthode concrète de formation.

La mise en cause des « illusions » relevées par les acteurs de terrain : ? Les personnes en poste sentent que ce qui leur est inculqué en formation est contraire au bon sens ? Les outils ne résolvent pas tout ; il est des situations pour lesquelles il ‘existe pas d’outil ? Il existe toujours un décalage culturel important entre le ‘haut’ et le ‘bas’ de l’échelle hiérarchique Des manques relevés par ces mêmes acteurs : ? Les cadres se trouvent au milieu -entre le ‘haut’ et le ‘bas’ de l’échelle hiérarchique doivent savoir s’adresser aussi bien aux patrons qu’aux ouvriers.

Pour ceci, ils ont besoin d’une culture générale solide Les personnes interviewées ont cité des dimensions nécessaires pour être manager : ? Une éthique en situation ? Des qualités de base ? Un savoir-faire ? Des compétences En réponse à ces illusions et manques, ‘ouvrage propose quelques idées clé : ? Le fonctionnement de l’être humain ne se réduit pas à une série de mécanismes élémentaires sur lesquels on peut influer, jouer à l’aide d’outils pour provoquer motivation et productivité ? Tout ne s’apprend pas avec des outils et des stages ; pour être manager, il faut en avoir envie et faire un apprentissage sur le terrain Les managers ont cependant besoin de formation pour se situer dans l’entreprise. Cette formation do Les managers ont cependant besoin de formation pour se situer dans l’entreprise. Cette formation doit permettre de emperler : ? L’idéologie par du professionnalisme ? Les outils par de l’expérience ? La sous-culture ménagerie par une vraie culture générale 2 LES ILLUSIONS DU MANAGEMENT 1. Les personnes en poste sentent que ce qui leur est inculqué en formation est contraire au bon sens.

Les cadres et ingénieurs sont tirailler entre ce que leur dicte leur instinct, leur bon sens et la théorie ménagerie instrumentaire de solutions toutes faites qui leur est présentée lors de formation au management. Les théories née bavarderions réduisent en quelque sorte l’homme à un ensemble de mécanismes élémentaires, sur séquelles on peut agir, que l’on peut actionner. L’illusion consiste à croire que la connaissance de ces mécanismes permet à tout coup d’augmenter l’implication des individus dans le travail et, par là même, la productivité. Les cadres subissent depuis quelques années des formations qui leur apprennent ces mécanismes et sont sensées faire d’eux de meilleurs managers, mieux même de mettre en action leur personnel.

Ils ressortent de ces formations avec des connaissances théoriques et une boîte à outil qui doit leur permettre de faire face à toute situation. Mais les managers interrogés ne s’ retrouvent pas. Ils sentent bien que la motivation par exemple, est propre à chacun et qu’il est illusoire de vouloir l’actionner. Avant toute chose, c’est la nécessité de à chacun et qu’il est illusoire de vouloir l’actionner. Avant toute chose, c’est la nécessité de subsistance qui pousse les hommes au travail, et ce point ne peut être oublié. Les autres aspects et la signification que chacun confère à son travail ne peuvent être systématisés. Ils dépendent, en particulier, de l’importance relative des activités sociales et professionnelles pour chacun.

En se présentant comme la éponge contraire au tayloriser, le management moderne prétend prendre en compte le facteur humain mais, en fait, il met en ??uvre lui aussi une nouvelle forme de systématisation. Les managers dénoncent aussi les théories qui demandent à ce que chacun adhère aux grandes orientations, à ce que chacun participe aux groupes de travail ou cercles de qualité. Ils se rendent bien compte que a réponse favorable d’un employé aux sollicitations peut vraisemblablement être mise sur le compte de la crainte d’être licencié en période de chômage, et qu’une vraie adhésion aux politiques de l’entreprise sur séquelles, de toutes façons, il n’ pas de prise, paraît illusoire. Jean-Pierre Le gaffe dénonce l’inflation de ces outils et de ces théories comme étant révélatrice de perte d’un bon sens qui préexistait.

Citant ahan Arendt « Ce qu’il y a de fâcheux dans les théories modernes du comportement, ce n’est pas qu’elles soient fausses, c’est qu’elles peuvent devenir vraies, c’est qu’elles sont, en fait, la meilleure mise en concepts possibles de certaines tendances évidentes de la société moderne ». Les illusions mise en concepts possibles de certaines tendances évidentes de la société moderne ». Les illusions du management 3 2. Les outils ne résolvent pas tout ; il est des situations pour lesquelles il n’existe pas d’outil. En formation, on reçoit des outils, qu’il est d’autant plus facile et tentant de fétichiste que ses collègues et supérieurs ont reçu les mêmes. Mais les managers, surtout les jeunes, sont confrontés à des situations nouvelles, pour lesquelles ils sont démunis. Un conflit à résoudre, une décision rapide à prendre les désoriente.

Ils souhaitent faire participer les personnes de leur équipe, leur management les y incite, mais ils se rendent bien compte que ce n’est as ce que l’équipe attend d’eux. Dans le même temps, ils sentent bien que le management « petit chef » n’ plus cours et serait mal perçu. Ils n’ont jamais appris qu’il fallait parfois rassurer ses ouvriers, même les plus âgés, face à un environnement en pleine mutation, ou encore qu’il faut toujours expliquer, donner du sens à ‘objecte poursuivi. Ils sont démunis par exemple parce qu’ils n’arrivent pas motiver un ouvrier soudeur. Celui-ci se reconnaissait – et était reconnu par ses pairs – par ses belles soudures durables.

Comment pourrait-il aujourd’hui se reconnaître ans les résultats de l’enquête de satisfaction, devenu baromètre de l’activité de son équipe et sensée être élément motivation ? La boîte à outil fournie en stage ne permet pas de comprendre la fierté du travail bien fait. 3. Il existe toujours un décala stage ne permet pas de comprendre la fierté du travail bien fait. 3. Il existe toujours un décalage culturel important entre le ‘haut’ et le ‘bas’ de l’échelle hiérarchique Le management moderne a colporté le fantasme d’une entreprise conventuelle et homogène. C’est une autre illusion de penser que, parce que notre monde moderne Yonne accès à l’information, à une meilleure éducation au plus grand nombre, les clivages ont disparu au sein de l’entreprise.

Lorsque l’on propose à un ouvrier, dans un objectif d’« emportement » de participer à un groupe de travail, il se sentira peut être obligé de participer, mais il n’en aura peut-être pas envie, tout simplement parce qu’il lui manque la formation intellectuelle adaptée à la participation à un travail de groupe, les capacités d’analyse et de synthèses nécessaires. En salle de réunion, pendant le travail de groupe, il ne se sentira pas à sa place et sa articulation sera frustrante pour lui et peu productive pour e groupe. Les managers interrogés lors de l’enquête souhaitent que soit remise à sa place véritable la hiérarchie. AI n’ a pas d’entreprise sans contrat de travail et celui-ci implique de fait un lien de subordination, des ordres donnés et reçus. Quelle que soit l’entreprise et les souhaits louables de faire participer chacun à sa vie et aux décisions, le chef reste le chef.

Le formalisme des théories a accentué la rupture avec le terrain, qui comprend de moins en moins ce que l’on attend de lui, tant les demandes sont paradoxales. L’encadrement de demandes sont paradoxales. L’encadrement de terrain doit retrouver son rôle d’assistance et d’encadrement. On ne commande plus de la même façon mais on commande toujours. Par ailleurs, le surenchérissement de certains cadres dans leur travail peut accentuer la coupure avec les employés qui n’ont pas cette implication. 4 LES CARENCES DES MANAGERS 1 . Les cadres se trouvent au milieu -entre le ‘haut’ et le ‘bas’ de l’échelle hiérarchique- et doivent savoir s’adresser aussi bien aux patrons qu’aux ouvriers. Pour ceci, ils ont besoin d’une culture générale solide

Les cadres sont pris entre deux feux, celui de la « base », composée souvent de personnes encore très marquées par les fonctionnements tayloriser, qui ont eu l’habitude d’être assistées, et celui des chefs, qui n’ont aucune idée de ce qui se passe en bas et qui sont nourris des mêmes théories ménageries. La grande difficulté du travail du cadre est de se positionner avec les uns comme avec les autres, de transmettre une vision du monde des uns qui soit lisible par les autres. C’est l’un des objectifs de la culture générale dont parle l’auteur : donner le vocabulaire, et surtout les connaissances, nécessaires pour mnémonique avec les uns et les autres. 2.

Les personnes interviewées ont cité des dimensions nécessaires pour être manager : Le management n’est pas qu’une affaire de compétences qu’il suffirait d’acquérir et de développer. Quatre dimensions sont cité affaire de compétences qu’il suffirait d’acquérir et de développer. Quatre dimensions sont citées comme nécessaires pour manager. 1. Une éthique en situation, personnelle, concrète et qui donne un cadre de cohérence. Celle-ci se compose de quatre aspects : ? La cohérence entre les actes et les paroles, car celle-ci est un point clé de irritabilité des managers ? Le courage de dire les choses, considéré sur le terrain de l’entreprise comme une qualité souvent absente. Le flou aménagerai, la langue de bois lui font souvent office.

Cette aptitude, ce courage, permet aussi bien de dire que quelque chose ne va pas bien que de défendre son équipe auprès des patrons ? Le respect des autres, quel que soit leur milieu d’origine, leur formation ou leur fonction, est cité comme l’une des règles élémentaires sans laquelle il n’est pas concevable de devenir manager ? La modestie entraîne le respect des autres. Savoir dire que ‘on s’est trompé, demander de l’aide à un subordonné, accepter d’être contredit, écouter es propositions qui sont faites, sont autant de manifestations d’humanité nécessaires pour se faire accepter et respecter en retour par son équipe comme par sa hiérarchie 2. Des qualités de base sont selon les personnes interviewées indispensables à l’activité de management : Les illusions du management 5 Savoir décider est une qualité qui fait souvent défaut. Les ordres sont absents ou imprécis et les personnes commandées ne savent plus ce qu’elles doivent faire.