LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL

LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL@ Budget, Rolling Forecast, Processus budgétaire, cours controle gestion, Labeyrie, simulation conditions commerciales, THIONNET, Page d’accueil site : http://controlegestion. pagesperso-orange. fr/ @ Copyright 2011 – Bruno THIONNET – Le contrôle de gestion opérationnel 13. BUDGET ET ROLLING FORECAST Ce chapitre intitulé « Budget et Rolling Forecast » pourrait aussi s’intituler « Budget or 30 d’opposer ces deux a roc permanente peut, da certa bon vieux Budget. En l’entreprise et de son qu’il soit nécessaire qu’une reprevls. n efficiente qu’un la configuration de A l’origine, le Budget devait correspondre à la mise en équation par les opératlonnels des paramètres stratégiques définis par une équipe dirigeante. Dans la réalité, les pressions exercées par les instances financières conduisent parfois à construire un budget en partant non pas du haut du compte de résultat pour aller vers le bas, mais plutôt en partant d’un niveau de résultat souhaité, c’est-à-dire à l’inverse : en partant du bas du P pour aller vers le haut.

L’atteinte de l’objectif est alors obtenue par itérations successives. Il est vrai ‘qu’on peut rentrer tout ce que l’on veut’ ans un budget, mais voilà, ‘on est vite rattrapé par la vraie vie’. En outre, les marchés des matières premières et des devises sont de plus en plus volatiles et il est difficile de projeter les hypothèses d’achats. Quant aux ‘négociations’ commerciales, elles sont devenues incertaines et parfois loin de la réalité économique mais obsolètes dès lors qu’on les met en application.

Pour autant, même si la grand-messe du budget semble aujourdhui un peu remise en cause, certaines phases de sa construction restent incontournables, parmi celles-ci nous pouvons citer La remise à plat des standards de production une fois par Le passage en revue des coûts de structures une fois par La mise en place d’objectifs de ventes La réflexion sur les objectifs stratégiques de l’entreprise Il serait utopique de voulolr supprimer totalement le Budget car les actionnaires, les banquiers et les financiers en général y sont profondément attachés.

Cependant dans certains cas, il sera possible d’en simplifier le processus ou tout du moins de le rationnaliser. La mise en place d’un Rolling Forecast pourra venir compléter la démarche. Les analyses des performances pourront être réalisées sur la base du N-l moyennant bien sûr ertaines adaptations des systèmes de gestion ; la création ou la destruction de valeur n’en sera que mieux mesurée. Pour les entités culturellement attachées au budget mais qui seraient susceptibles de s’affranchir de ce processus, il ne sera pas inutile de prévoir une période d’accompagnement de la mutation.

Le but recherché sera avant tout d’assurer une transition en douceur des changements de repères. 13. 1. CONSTRUCTION D’UN BUDGET 13. 1. 1. Le choix du modèle budgétaire Le choix du modèle budgétaire va tout d’abord dépendre de la taille de l’entreprise. Par aire nous enelobons PAGF 7 0 elativement simples ou classiques. Cependant dans l’option O nous voyons déjà apparaître une solution de type rolling forecast associée à des analyses versus N-l ; en amont un budget simplifié permet néanmoins de fixer les grandes lignes directrices pour l’exercice en cours ou à venir.

Pour les entités de taille plus importantes (CA>300 ME), les possibilités sont plus nombreuses. A côté du schéma classique on voit apparaitre une notion de pré-budget O qui, dans certains cas, peut permettre de fluidifier la construction du budget proprement dite. Le pré-budget correspond à un budget simplifié ui permet de simuler et projeter en direct les tendances du compte de résultat à venir (voire du cash flow).

Cette approche peut être réalisée au cours d’un comité de direction par exemple. Le pré-budget est parfois aussi appelé ‘simulateur Selon les configurations d’entreprise, le pré-budget peut ensuite déboucher sur une simplification de rapproche budgétaire et favoriser ainsi l’émergence d’un Rolling Forecast, c’est à dire assurer le passage du schéma O au schéma O pour finalement aboutir au processus O Le processus O est très lourd à mettre en œuvre.

Il accapare es contrôleurs de gestlon pour l’élaboratlon des budgets et du reporting, les détournant ainsi de la gestion opérationnelle créatrice de valeur. 0 gestion dont la vision globale de l’activité lui permet de ne traiter que les points essentiels. Dans un premier temps, son but n’est pas de se substituer au ‘full-budget’ mais d’orienter la construction de ce dernier en vue d’éviter des itérations successives sur un modèle qui peut présenter une certaine lourdeur.

Le schéma ci-après représente les différentes étapes nécessaires à la construction d’un pré-budget : Les princpales phases sont les suivantes : ï) Construction d’un LE (Last Estimate CA Marge), selon les niveaux d’agrégats représentatifs du business modèle de l’entreprise @ Extraction des €/kg CA/marges LE qui vont servir de base au calcul du modèle pré budget @ Hypothèses de volume de ventes par agrégats @ Hypothèses de variation du CA 3xnet* -> hausses de tarlf, des condltions commerciales…

C) Hypothèses achats matières et emballages @ Evolution de la productivité (main d’œuvre) et des rendements matières @ Calcul du CA et Marges après calage des €/Kg (intégration des impacts Cb), @) @ Projection du LE des coûts de structures Hypothèses d’évolution des coûts de structures, en % par ligne du P et ponctuellement en masse sur 0 Hypothèses d’évolution des coûts de structures, en % par ligne du P&L et ponctuellement en masse sur des postes devant connaitre de fortes variations (ex : énergie) @ Calcul des coûts de structures du pré-budget @ Autres lignes de charges éléments divers de gestion, participation des salariés, coût des défaillances clients, coûts logistiques… @ Calcul de I’EBITDA (Earnings Refore Interest Taxes Depreciations & Amortization – EBE) * CA 3 x Net = net de remises, de ristournes et d’actions ommerciales.

Parfois appelé CA 4xnet idem 3x Net — NIP (nouveaux Instruments promotionnels) La modélisation du pré-budget est menée en termes d’écarts par rapport au LE (Last Estimate). Voici à titre d’exemple le type de tableau qui peut être utilisé, ici pour les performances usines • PAGF s 0 6 0 Les €/kg de CA et Marges recalculés sont ensuite intégrés dans le calcul des comptes d’explo tation par réseau : Les P par rése 7 0 réseau/famille de produits ainsi que les autres lignes de charges sont ensuite consolidés sur un compte de résultat au total société. 13. 1. . Les différentes étapes de la construction du Budget (ou Full Budget) 13. 1. 3. 1 Construction du P Budget Le processus budgétaire peut démarrer par une note de cadrage émise par une Dlrection Générale O.

A cette occasion la déclinaison des objectifs stratégiques de l’entreprise pourra également être précisée à l’attention des directions opérationnelles : politiques de résultat, évolution des coûts de structures développements d’activités Equilibre prix d’achat/prix de vente Investissement/productivité L’étape suivante consistera à mettre en place un planning pour rganiser le déroulement des différentes phases du budget. Elles seront rythmées par des réunions de validation avec la Direction Générale. Pour rappel, lorsque la construction du budget proprement dite correspond à un processus assez lourd, elle pourra être précédée d’un macro-modèle de simulation sous Excel ou ‘pré-budget’ (cf. paragraphe précédent) qui permettra d’orienter les objectifs des dlrections en vue d’atteindre un niveau de résu tat escompté. Le schéma ci-dessus repr PAGF E 0 ière synthétique le frais fixes dans les stocks, charges et produits divers…

Une fois le compte de résultat finalisé et mensualisé, les calculs de cash flow pourront être développés. Mais revenons d’abord aux quatre grandes phases de la construction de la partie exploitation : a PHASE 1 : Projection commerciale et marketing O Volumes de ventes agrégés : Le calcul des volumes constitue de véritables fondations pour le Budget. Bien sûr, toutes les sociétés ne fonctionnent pas sur un modèle basé sur des prévisions de ventes à l’article. Il en est ainsi des entreprises qui travaillent sur des contrats ou des projets. Dans ce cas là, on parlera plutôt de ‘Prévisionnels’ qui onsisteront à projeter les chiffres d’affaires en fonction d’une part des projets en cours et d’autre part des prospections.

Cette approche s’apparentera davantage à un système de type Rolling forecast dans lequel l’utilisation de la comptabilité analytique occupera une place centrale (gestion par projet). Mais, comme déjà précisé dans les chapitres précédents, ce site s’adresse d’abord aux entreprises qui travaillent avec les secteurs de la Grande Distribution. Ainsi, pour des produits à marque, l’analyse des marchés et de la situation des référencements clients (nouveaux clients, ssortiments) va permettre d’orienter la construction des volumes pour la période budgétaire à venir. Le travail de chiffrage des hypothèses volumes sera mené sur des niveaux agrégés.

En effet lorsqu’il existe beaucoup de références, et un certain nombre de réseaux commerciaux, il est difficilement envisageable de demander un détail par articles et par clients aux opérationnels directement concernés. Malheureusement c’est ce que fon voit parfois. Ainsi pour une société qui détiendrait 500 références, 50 clients sur 12 mois il faudrait que les Opérationnels emplissent des matrices de 500×50*12 300 000 données ! L’utilisation d’un m PAGF 0 que les Opérationnels remplissent des matrices de 500×50*12 = 300 000 données ! L’utilisation d’un modèle agrégé réduira le travail à un ordre de grandeur plus proche de la centaine d’occurrences à renseigner. En cas de saisonnalité marquée, on pourra intégrer un premier axe temps (ou pré-mensualisation) mais centré uniquement sur les grandes périodes.

Voici un support possible de collecte des volumes budget sous Excel, les zones en bleu correspondent aux cellules à renseigner par les pérationnels (marketing) : L’affectation des volumes par activité/familles de produits devra être recoupée avec l’approche clients selon le principe du tableau ci-dessous . Pour les produits sous contrat (marques de distributeurs et premiers prix) il conviendra plutôt de partir sur un détail article. En effet les couples références/client sont indissociables et plus limités en nombre. Certains systèmes prévoient la salsie des volumes prévisionnels directement par les opérationnels sur une application dédiée.

Cependant, pour être certain de la validité des données, il aut mieux que l’ensemble du processus soit réalisé sous la supervision d’un contrôleur de gestion commerciale. Ceci permettra d’éviter quelques problèmes dans les phases budgétaires qui suivront. Mensualisation détaillée par référence : Lorsque les objectifs de ventes agrégés sont validés par la Direction Générale, on peut alors procéder à la répartition des volumes à la référence ainsi qu’à la mensualisation proprement dite. Pour réaliser cette opération, une méthode efficace consiste à utiliser les volumes de ventes historiques (1 2 derniers mois connus) par famille préalable, certaines