Controle de gestion

D’abord : maîtriser la gestion des entreprises *Grandissante : outils de mesure de rentabilité *Ensuite : permettre plus global : système d’information et d’aide a la décision *Avec la monopolisation : critère financier pointus pour valider les choix stratégiques et évaluer les performances *Aujourd’hui : nouvelles dimension : plus seulement financières les plus gros risque sont plus financiers Contrôle de gestion 1 -définition Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide a la décision dans une organisation permettant une intervention avant, pendant et après ‘action il doit être positionne par rapport au contrôle stratégique sachant que le programme port fondamentalement su le contrôle opérationnel.

Il convient alors d’aborder le pilotage de l’organisation non seulement dans une approche fonctionnelle mais aussi dans une approche globale *Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’une organisation en prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en l’appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l’analyse financière, certaines approches telles eu le tableau de bord prospectif permettent d’anticiper son évolution. 2-Enjeux et mutation du contrôle de gestion Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l’analyse de l’activité d’une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l’écart de la situation (réelle) avec le but visé (valeur cible, budget respecter).

Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification, Mais aussi au sens de pilotage, même si cette notion est porteurs d’une vision idéologique parfois critiquée. Le credo discutable du contrôle de gestion est qu’on ne pilote eu ce que l’on mesure, ou dit autrement « ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré ». Afin d’améliorer le niveau d’intégration de l’organisation, le contrôle de geste?on est parfois aidé d’un prorogiez de gestion intégré (PIGE, ou entreprise ressource Planning). Sur ce système d’information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, la comptabilité générale, la GAP (gestion de production assistée par ordinateur), l’administration des ventes.

Les PIGE représentent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte eu des outils périphériques s’avèrent nécessaires (outils d’informatique décisionnelle, de calcul de coûts, de tableaux de bord, bée applications). Contrôle de gestion Le contrôle de gestion a évolué du fait de l’intensification de la concurrence s’expliquant par exemple par la globalisant de l’économie et le développement des TIC, mais aussi par une nouvelle approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique. Il a donc eu une évolution progressive d’un âge industriel à celui de l’information, peut être par la tergiversation de l’économie. Ceci impliqua une modification des pratiques du contrôle de gestion.

Il est passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d’abord par une évolution du contrôle réalisé par le système d’information (son urbanisation, son processus de transmission par reportent ou tableaux de bord… ). L’audit du système d’information étant théoriquement une des accès fondamentales du contrôle de gestion, l’aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus à utiliser des outils d’évaluation d’entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement ROI, AVA… i on lui assigne des objectifs d’analyse financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d’intérêts au sein de l’entreprise et de la culture d’entreprise. Des règles de gouvernante d’entreprises transparentes et prenantes en considération les intérêts de toutes les parties prenantes doivent être pris en oc errantes en considération les intérêts de toutes les parties prenantes doivent être pris en compte. 3-Caractéristiques principales du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en ?ouvre de la stratégie d’entreprise adoptée et les moyens mis en ?ouvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ? ).

Cela implique plusieurs choses : ? En termes de positionnèrent, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s’il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers opérationnels font du contrôle de estime, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion. ? Le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange d’information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir « du bas » que « du haut » et veiller à être utile aux unités de travail autant qu’ la Direction de l’entreprise. Le contrôle de gestion ne peut se contenter de « cueillir » ‘information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.. ) ; il aura besoin d’information spécifique, sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même. ? Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Il aide déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s’assurer régulièrement qu’elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x% sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m’ prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n’est envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je ‘atteigne). Ainsi, le Contrôle de gestion revient à : 1 . Vérifier que les objectifs que sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d’indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l’exploitation ; 2.

Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs ; 3. Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie. Le suivi est important car il permet de s’assurer que les actions mises en ?ouvre mènent bien l’entreprise là où on e souhaite. Enfin, la complexité des multinationales engendre une décomposition du contrôle de gestion. Outre le fait que le contre multinationales engendre une décomposition du contrôle de gestion. Outre le fait que le contrôle de gestion n’est pas exclusivement propre aux contrôleurs de gestion (les opérationnels aussi font du contrôle de gestion), ces derniers se voient assigner des tâches spécifiques.

C’est pourquoi il se peut qu’un contrôleur suive les performances au niveau de l’entreprise, qu’un autre suive plutôt une des filiales et qu’enfin un troisième, au sein de la Lille, suive de manière plus opérationnelle les projets mis en place. Les limites du contrôle de gestion Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion . 1. Tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Le contrôle de gestion n’est pas la panacée ; 2. Une fois qu’un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de geste?on, même si l’on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.. ).

Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l’impossible. 3. Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l’entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout. 4. D’autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, eut assez facilement dériver, sous l’effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs.

AI peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d’inspection interne, ou de conseil et d’aide à la décision, ou d’analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche : l’audit interne. 2-Gestion budgétaire Définition Un budget est un document comptable prévisionnel distinguant les recettes et les dépenses Budget est un des rares mots à traversé deux fois la manche. Au moyen âge a « bougeotte » désigne la bourse (porte monnaie) qui pendait à la ceinture. Ce terme a été repris par les anglais qui l’ont transformé en « budget » puis de nouveau récupéré par les français.

La gestion budgétaire est un mode de gestion a court terme qui englobe tout les aspects de l’activité de l’organisation qui comprend une période de budgétisation et période de contrôle budgétaire.