LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE

LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE HOSPITALIER Nicolas Petit, Charles Ducrocq To cite this version: Nicolas petit, Charles Ducrocq. LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE HOSPITALIER. Comptabilit e sans Fronti eres.. The French Connection, May 2013, Canada. pp. cd- HAL Id: hal-01002364 https://hal. archives-o Submitted on 6 Jun 2 Sni* to View HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers.

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This paper lists hospital logistic établissements à se restructurer et à réfléchir à leurs ractices according to their organizational aspect coûts de fonctionnement. Cet article recense les (positioning inside the poles, implementation of pratiques de logistique hospitalière selon des logistic referent… ) or management control aspect aspects organisationnels (positionnement dans les (calculated cost kind, benchmarkin% outsourcing, pôles, mse en place de référents logistiques… et de rationalization, re-engineering… ), leading to define contrôle de gestion (types de coûts formes de PAGF 8 recettes avant les dépenses, obligeant les établissements à réfléchir à leurs coûts de fonctionnement et ? nalyser leurs activités. Ces changements se sont traduits par une évolution dans la prise en compte des actes de soins, notamment par l’instauration d’un système de rentabilité des différents actes pour l’équilibre budgétaire des établissements.

En focalisant ainsi le contrôle de gestion sur les services de soins, les fonctions supports de l’activité hospitalière sont parfois délaissées et traitées telles des charges « administratives réparties de manière arbitraire parmi les activités de soins. Pourtant les études réalisées sur la logistique hospitalière montrent que cette fonction peut être ource de valeur ajoutée, génératrice d’une réduction des coûts de prise en charge, avec un fort impact sur une grande partie du budget dun établissement.

Grâce à un certain nombre de travaux en matière de pratiques performantes, les hôpitaux bénéficient aujourd’hui de repères pour améliorer leurs processus logistiques. Néanmoins l’observation d’un panel d’établissements nous amène à penser qu’une grande disparité existe entre les structures. L’objet de cet article est précisément d’évaluer le rôle de la logistique hospitalière dans le management des établissements hospitaliers, a forme qu’exerce le contrôle de gestion logistique des hôpitaux via les pratiques de recherche de performance mises en place, ainsi que les modes de calcul de coûts de ces différentes activités. onçoivent et mettent en place les dispositifs de mesure et de contrôle rendus nécessaires par la T2A ; d’autre part, ils sont des interlocuteurs prlvilégiés de la direction générale et du contrôleur de gestion. Nous commençons par délimiter le domaine de la logistique hospitalière, préciser les difficultés à en évaluer les coûts, définir la performance de la chaine logistique au plan onceptuel, avant de préciser notre méthodologie de recherche par enquête, puis de présenter et discuter nos principaux résultats issus des réponses de 104 répondants.

Performance et logistique hospitalière. Un périmètre d’activité vaste et diversifié. « La logistique hospitalière consiste dans la gestion des flux de patients, produits, matières, des services et informations, qui s’y rapportent, depuis le fournisseur jusqu’au bénéficiaire, ? un niveau défini de performance au service de la qualité et de la sécurité des soins prodigués aux patients » (Association française pour la logistique, 2003).

Pour une description plus fonctionnelle, Landry et Beaulieu (2005) se basent sur le travail de Swinehart et al. (1995) pour décomposer la logistique hospitalière en 5 missions : – la logistique interne regroupant l’approvisionnement en fournitures utilisées lors des prestations de services fournies au sein d’un établissement ; la gestion de la demande, ar la révision, planification et orchestration des ressour 8 programmes religieux, boutiques de cadeaux..

Historiquement, et encore aujourd’hui dans les établissements n’ayant pas encore franchi le cap d’une véritable remise en question et réflexion autour de ‘activité logistique à l’hôpital, la logistique est essentiellement cantonnée au rôle de gestion de l’intendance : restauration et blanchisserie (logistique hôtelière). La logistique est alors gérée uniquement dans le sens d’en 2 limiter les impacts négatifs, il n’y a pas de recherche de valeur ajoutée à travers le processus logistique, on se contente de s’assurer que les flux nécessaires ? l’activité soient réalisés.

Néanmoins, Chow et Heaver (1994) montrent que de nombreuses activités sont affectées à la logistique hospitalière (schéma 1). Schéma 1 – Ensemble des tâches logistiques hospitalières écelées par Chow et Heaver (1994) On note dans l’étude de Chow et Heaver l’absence de toute évocation de la gestion du flux de patients, notion relativement récente et visiblement absente des préoccupations de logistique hospitalière des années 1990. Sampieri-Teissier (2002) divise la logistique hospitalière en deux parties.

En premier lieu, la logistique classique ; celle-ci couvre la gestion des matières premières : médicaments, autres matériels médicaux, biens de restauratlon, produits ménagers, linge, etc. En second lieu, on retrouve ce que Sampieri-Teissier nomme la logistique de ervice ; cela couvre la gestion des flux de patients, en agissant sur la demande et sur les capacités via l’arbitrage des temps PAGF s 8 que les communications d’informations sont peu informatisées.

Ainsi l’évolution historique de la fonction logistique, depuis un rôle purement hôtelier jusqu’? l’élargissement de son périmètre de responsabilité à travers de nombreuses et diverses activités (Rivard-Royer et Beaulieu, 2004), a conduit à une prise en compte de la logistique ? des niveaux stratégiques des établissements hospitaliers, ainsi qu’à l’accroissement des dépenses qui y sont liées. La littérature montre globalement une prise de conscience croissante de l’importance de la logistique dans la gestion hospitalière et dans la performance potentielle qu’on peut en dégager (Beaulieu et Landry, 1999 ; Beaulieu et al. 2004 ; Davis, 2004). Il y aurait une « prise de conscience collective du rôle que peut jouer le management logistique dans les établissements hospitaliers » (Sampieri-Teissier, 2002). Landry et al. (2000) ont publié une vaste étude internationale des mellleurs pratlques de logistique hospitalière (tableau 1), afin de discerner ce qui constituait justement les gisements e performance potentielle au sein desquels les établissements pouvaient puiser. Bien que l’étude ne soit pas récente, la plupart de ces pratiques ne sont pas encore aujourd’hui couramment répandues au sein des hôpitaux français.

En étudiant des hôpitaux européens et nord-américains, les auteurs se sont intéressés à ce qui semblait être les modalités d’organisation les plus per ont ainsi fait ressortir les PAGF 6 8 direction et les services de soins, centralisation, externalisation. Si cette étude montre que ces pratiques améliorent l’activité logistique, leurs modalités de mise en place ne sont pas nalysées, ni l’impact de leur mise en œuvre sur la performance, notamment l’impact financier, alors que l’importance des ressources nécessaires au bon déroulement de la fonction ne semble pas négligeable.

Tableau 1 – Meilleures pratiques de logistique hospitalière. Conception du système de gestion La logistique est membre de la haute direction – Centralisation des activités logistiques autour d’un pôle principal – Présence de personnel soignant au sein du service logistique – Présence d’intendance hôtelière dans les services La logistique gère le programme opératoire – Externalisation (impartition)

Achat – Recours à un groupe d’achats Gestion des stocks – Recours à un fournisseur privilégié – Plate-forme de distribution centralisant l’ensemble des fournitures pour un groupe d’établissements Livraison au quai emballée selon les besoins des unités de soins par le distributeur Réapprovisionnement – Système de réapprovisionnement plein-vide – Armoires modulaires de dispensation (Supply Station System) – Transpondeur Consommation 7 8 d’exploitation d’un hôpital. Une étude de Landry et al. 2001) estime ce poids globalement ? 4 30 % dans des pays d’Europe de l’ouest (France et pays bas). Cette fourchette rejoint les conclusions d’autres études (HenninB 1980 ; Kowalski, 1993). Davis (2004) amène quant à lui le chiffre de 25 II annonce également que même au sein des établissements qui font partie de groupes logistiques, il y a possibilité de réduire les dépenses liées à la chaîne d’approvisionnement de 15 % à travers la gestion des processus internes.

Landry et al. (2001) ont quant à eux mené une enquête similaire. Leur conclusion est que le budget logistique représente environ 33 % des dépenses hospitalières, ce nombre est sensiblement identique pour les quatre établissements auprès esquels l’étude a eu lieu. En moyenne, l’étude montre que le budget logistique se décompose comme suit : 70 % en achats (notamment produits pharmaceutiques), 15 % en hôtellerie, 10 % en distribution et transport et enfin 5 % en gestion des stocks. ne analyse de la part des activités logistiques dans le temps du personnel hospitalier a également été réalisée au sein des deux hôp taux français de l’échantillon. Le tableau 2 fait la moyenne des résultats des deux établissements et montre l’importance de ces tâches dans l’emploi du temps du personnel soignant. Tableau 2 – Part des activités logistiques dans le temps de travail du personnel hospitalier. Catégorie de personnel so PAGF B8 13,0 % Aideso’gnant Agent de service hospitalier 11,8 % 27,6 % 22,0 % 32,0 % 67,0 % Source : Landry et al. 2001 autres activités de Pentreprise, les acteurs ne sont pas toujours volontaires pour partager les informations logistiques (notamment dans le cas de chaine logistique impliquant plusieurs entreprises), il est enfin difficile d’obtenir des mesures d’une échelle comparable entre les différentes activités et les différents acteurs. Ainsi la grande majorité des mesures de la erformance logistique réalisées dans les entreprises sont des mesures d’ordre financier (rotation des stocks… ), la performance des processus opérationnels n’est alors ni évaluée, ni gérée. 4 L’évaluation des coûts logistiques. Pohlen et La Londe (1994) expliquent que la difficulté d’identification des coûts logistiques tient à leur nature d’activité support ; ces coûts sont mêlés avec les autres processus de l’entreprise, comme ceux de fabrication ou de marketing, notamment pour la logistique interne. La difficulté d’obtenir un coût logistique vient alors de la ifficulté à obtenir des informations suffisamment précises pour distinguer l’activité logistique de l’activité supportée.

Ces auteurs trouvent néanmoins une bonne adéquation entre les caractéristiques de l’Activity Based Costing (ABC) et ranalyse des coûts logistiques, particulièrement à travers la diversité des facteurs de consommations de ressources et des produits, à partir du moment où l’on parvient à les distinguer. Les travaux de Morana et Pinardi (2003) montrent un idéal de gestion des coûts logistiques. À travers une décompositio t une démarche adaptée