La Th Orie De La Contingence

La théorie de la contingence Apparue dans les années 60, la théorie de la contingence remet en cause l’idée d’une structure idéale. Elle prend en compte l’idée du facteur de contingence (l’idée de dépendance, de liaison entre deux variables) lié à l’environnement. L’adaptation de l’organisation à l’environnement et aux autres facteurs de contingence permet la pérennité de l’organisation et sa performance économique 1.

Bases théoriques or 10 1 . 1 Contingence tech lob Sni* to View Joan Woodward, a tr laises dans les années 50, elle a constat une ditterence importante dans ces irmes qui sont expliqués par les technologies de production utilisés par les firmes. Elle identifie 3 types de technologies, à la complexité croissante: La production à l’unité ou en petite série: ex. artisanat, haute Une complexité faible technologie… nombre de salariés sous direction d un manager: environ 5 salariés sous la direction d’un contremaitre niveau hiérarchique: quasiment pas Ratio Managers/effectif: Niveau de compétence des travailleurs: élevé, quasi autonome – degré de formalisation: très peu degré de centralisation: très peu – délégation et faire confiance La production de masse ou en grande série: ex. alimentaire, l’automobile, le textile… Une complexité technique se production en continue: Ily a un besoin en machines qui tournent en permanence, les salariés sont la seulement présent pour vérifier et s’assurer du bon fonctionnement des machines. nombre de salariés sous direction d un manager: très peu de salariés sous la direction d’un manageur. entre 1 à 5 salariés niveau hiérarchique: très élevé – Niveau de compétence des travailleurs: minimum de qualification nécessaire – degré de formalisation: relativement faible egré de centralisation: très peu On comprend donc que les entreprises qui ont les structures les plus adaptés au type de technologie qu’elles emploient, sont celles qui ont la performance la plus forte. Ily a donc une contingence des structures dune organisation à la technologie utilisée. . 2 L’alignement de la stratégie sur la structure Chandler, économiste et historien des grandes firmes américaines, il publie en 1962: « stratégie et structure de l’entreprlse »: il montre qu’au début du 20e siècle, un nouveau type d’entreprise voit le jour. En effet, c’est l’apparition de ‘entreprise moderne, qui présente une structure qui s’oppose totalement à l’organisation traditionnelle ayant une structure unitaire. Cette nouvelle structure se nomme la structure multidivisionnelle. La stratégie de l’organisation traditionnelle avec une structure unitaire (fonctionnelle): consiste à être sur un seul marché / type de produit, La structure se veut donc fonctionnelle, centralisée ayant un directeur général qul est aussi le fondateur et le propriétaire. Dans ce type de structure, il n’y a peu de niveau hiérarchique, les décisions opérationnelles et stratégiques sont rises par les mêmes personnes. Au début du 20e siècle 10 opérationnelles et stratégiques sont prises par les mêmes personnes.

Au début du 20e siècle, une évolution est indispensable car il y a une complexification de l’environnement qui engendre une complexification au niveau du métier de dirigeant. Les entreprises vont donc être dans des politiques d’extension, des politiques de diversification. On peut citer un certain nombre d’entreprise ayant connu cette évolution notamment : entreprise Dupont: Elle fabriquait des poudre à canon, elle achète des industries de chimie et devient pionnière dans les matières plastlques par la forte demande après la second guerre mondiale. On parle de diversification. ntreprise Sears: entreprise de distribution par correspondance (fin 19e siècle): pour les gens isolés géographiquement, sauf que baisse de la population agricole, donc reconversion dans les réseaux d’achat et de distribution dans la vente direct – Diversification entreprise Gersey: distribution de pétrole: Elle pousse son intégration vertical au niveau mondial, c’est-à-dire qu’elle a xploité des champs de pétrole un peu partout dans le monde. Elle a donc crée des raffineries de pétrole. entreprise Général motoc gamme large, vente accessoires pièces détaché… ntreprise bien diversifié La structure Multidivisionnelle se compose de plusieurs divisions presque autonome les unes par rapport au autres, la direction générale se concentre sur les décisions stratégiques (coordonnée les divisions quand ces nécessaire et d’allouer les ressources ? la dlvislon quand s’est nécessaire). On va recruter des managers professionnelle dans ce genre d’entreprise, on a des dirigeants rofessionnels (et plus des dirigeant qui sont les p on a des dirigeants professionnels (et plus des dirigeant qui sont les propriétaires).

Selon Chandler, les changements stratégiques précèdent les changements organisationnels, et la structure doit suivre la stratégie. On peut donc confirmer que la structure doit suivre la stratégie, seulement nous devons nuancer cette pensée, puisque la structure influence la stratégie. 1. 3 Organisation organiques/ mécaniques Selon Bruns & Stalker, sociologues ayant étudiés l’impact de l’environnement sur l’entreprlse, ont aboutit à la concluslon u’il existe plusieurs structures selon le degré de stabilité de l’environnement.

La structure peut avoir deux formes: mécaniste (environnement stable) ou organique (environnement changeant) Mécaniste: On a une centralisation – de forte division et différentiation des tâches – une coordination hiérarchique marquée – Cet forme permet le respect et légitime la hiérarchie – les procédures sont standardisés et formalisés – Il y a une valorisation de la loyauté vis-à-vis de l’organisation — La communicatlon est verticale. Organique: On a une décentralisation – de faible spécialisation eu de standardisation des tâches – on a un fonctionnement en réseau pour le contrôle, l’autorité et la communication – Il existe un prestige lié aux compétences personnelles – Ily a une importance faite à la loyauté vis-à-vis du groupe et des projets – la communication se fait de maniere horizontale (véhicule consignes + que des ordres et instructions). 1. Différenciation / Intégration Selon Lawrence & Lorsh, ayant étudiés l’impact de l’environnement sur la structure, montrent qu’une structure est un système ouvert sur son environnement, elle doit se ifférencier. L’or 0 montrent qu’une structure est un système ouvert sur son environnement, elle doit se différencier. L’organisation doit se séparer en sous-systèmes. La différenciatlon dépend de la taille (plus l’entreprise est grande plus elle est différentié) et de la stabilité de l’environnement (plus un environnement est stable plus elle est différentié).

La différenciation permet de concrétiser par une structure décisionnelle: l’intérêt est donc de se positionner sur un plus grand marché. La différenciation exprime aussi outre que la pécialisation, des différences d’attitude et de comportement. Plus l’environnement est diversifié plus l’organisation est morcelé en parti différencié. Le risque réside dans la perte de cohésion. La solution, pour les auteurs, c’est la solutlon de l’intégration, ceci afin que l’entreprise soit pérenne. Il est donc nécessaire de coordonner les parties diversifiées de l’organisation grâce au manager.

Le défie est donc d’intégrer l’organisation dans son environnement de manière durable. 1. 5 Facteurs de contingence Mintzberg, est le principal acteur de l’école de la contingence, il en effet publié l’ouvrage suivant: «structure et dynamique de l’organisation » On distingue un certain nombre de facteurs de contingence: l’âge: expérience acquise: plus une entreprise est ancienne, plus les tâches seront standardisées la taille de l’organisation: plus une entreprise est grande plus elle a besoin d’être coordonné. le système technique de production: système technique régulateur qui régule les activités, induit centralisation – opposition système technique complexe qui induit plus de décentralisation, et les fonctions supports sont élaborées et qualifiées PAGF s 0