la gestion des projets

RÉSUME DU LIVRE LA CONCEPTION ET I’EVALUATION DE PROJET (TOME2) Effectué par NISSEM TEKAYA Résumé des chapitres : 3-4-6-13 et 14 du livre conception et l’évaluatlon du projet » « La MBA- Cohorte 5 (2014) Jilin 2014 CHAPITRE 14 : Le cyc Un projet est « un en entreprlses dans le but de répondre ? dans la limite de m Sni* to View rojet s et d’actions s délais fixés et l’enveloppe budgétaire allou e ».

Ainsi, et contrairement aux opérations, qui sont un processus répétitif, l’essence même d’un Projet est d’être innovant et unique. Notons que Les projets se déroulent dans un milieu complexe ou ivers acteurs interviennent à l’échelle d’une entreprise : étude, production, marketing et ou un environnement extérieur non maîtrisable (marché, social, politique) risque d’influencer les différentes phases ou cycle de vie d’un projet.

Manager un projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous identifier les acteurs intervenant dans le projet, C] Définir la charge propre à chacun des acteurs C] Définir les contraintes qui peuvent bloquer la réalisation des taches allouées aux acteurs. Sans trop s’attarder sur le découpage d’un projet, 5 démarches se résentent : 1/ La démarche en 5 phases telle que présentée par Madére : observation, cohésion, différenciation, organisation des ressources, production effective de l’équipe. 1 La démarche de jalonnement ou l’approche par étape qui permet de bien structurer le projet dans le temps à travers des jalons et ou on n’engage la phase suivante que si les résultats escomptés de la phase précédente ont été atteints. 3/ La démarche de cycle en V ou cycle de développement qui conduit un projet à son terme tout en respectant la qualité, le cout, et délai assignés dés la phase e planification.

Juin 2014 4/ La démarche de découpage en taches ou le projet est abordé en sous ensembles d’activité pour la réalisation de taches précises. 5/La démarche par motlf de conception : se rapproche de la méthode « Extreme Programming » ou le motif de conception du projet est le cœur vivant de cette démarche. Tout l’art revient au chef de projet qui doit PAGF OF phases ou « le chemin parcouru » d’un projet au cours de son existence tel que présenté par fauteur du livre à savoir La conception et l’évaluation du projet La planification détaillée du projet

La réalisation, le suivi et le contrôle du projet Cl L’exploitation et l’évaluation de la performance d’un projet. 1/ Etape de conception ou d’évaluation du projet : ou étape de faisabilité ou d’opportunité du projet • Le but est de déterminer la finalité et les objectifs escomptés du projet. Leur définition doit être précisée de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat ? atteindre doit être conforme aux normes de qualité, aux performances prédéfinies, et ce pour le moindre cout et dans les meilleurs délais.

On estime dés lors s’il ya un retour sur investissement sans pour utant que cela soit quantitatif (en terme de profit financier) : certains projets ont un but daméliorer un climat social, un service rendu à certains usagers, A cet effet, tous les aspects importants de l’idée de projet sont examinés ? ce stade en tenant compte des facteurs exogènes et endogènes au projet (environnement interne et externe de Pentreprise) sans pour autant oublier les principales parties prenantes qui doivent participer activement à la description détaillée de l’idée du projet.

Des plans de travail détaillés dotés d’indicateurs de résultats d’indicateurs d’impact, PAGF 3 OF Il est à préciser que les différentes études de faisabilité déterminent si l’organisation est en mesure de mener le projet à terme en recherchant ? analyser les risques de faire (les difficultés on doit s’attendre au cours du cycle de vie du projet) et à ne pas faire (les enjeux si le projet n’est pas lancé).

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante car il en résulte une décislon de proposer ou non un financement au 2/ Etape de planification détaillée du projet : ou phase instruction Le but de cette phase est de concevoir et de spécifier ce qui doit ?tre réalisé pour atteindre l’objectif du projet (les biens livrables). Généralement, il fa rédaction du cahier de charges ou le maitre d’ouvrage et le maitre d’œuvre sont associés. ar définition le cahier de charge désigne un document qui fera office de contrat entre deux parties, et dans lequel sont décrits les besoins d’un utilisateur en termes de fonctions à assurer et d’objectifs ? atteindre. A cet effet, au cours de cette étape (et afin de réaliser les objectifs escomptés à travers les biens à livrer), l’organisation du projet prend compte : De a composition de réquipe à mobiliser

Des différents experts à solliciter et le cas échéant la sous traitance ? laquelle il faut faire appel De La désignation du dir PAGF 2 iet, par la rédaction de sa ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et de moyens, des différents jalons Du budget à engager Des la mise en place de moyens de contrôle des résultats ? Les efforts, au cours de cette phase, sont concentrés sur la conception et l’établissement des accords qui régissent les principes de mise en œuvre du projet.

Des détails aussi bien spécifiques sur la « façon de réaliser » les ivrables : le planning de réalisation, les ressources qui leurs seront affectées (humaines, logistiques, matérielles), le budget approprié ; sont à aborder au cours de cette phase d’instruction. La formalisation d’« IJn plan d’exécution du Projet » est l’aboutissement de cette étape qui « donnera le feu vert à la réalisation du projet 3/ Cétape de réalisation, suivi et contrôle du projet ou mise en œuvre du projet .

C’est au cours de cette étape que le projet est réalisé en mettant œuvre les objectifs fixés dés le départ (nouveau produit, bien, Pour contrôler l’avancement de la réalisation des différentes taches et le respect des délais définis dés le départ, des outils de gestion de projet sont généralement utilisés no giciels qui permettent en PAGF s OF atteindre les objectifs du projet. On ne nait pas leader mais on le devient. De bonnes pratiques sont à mettre en place pour « coacher » une équipe parfois multidisciplinaire.

Une équipe mal gérée peut être destructrice de valeurs. Le responsable du projet doit gérer simultanément « l’équipe projet, les parties prenantes, les risques associés au projet et les contraintes especter Un plan de communication doit être bien préparé afin de faciliter la conduite du changement lors de prochaine phase d’implantation. Il faut assurer un pilotage actif du changement de bout en bout en commençant dés les premières ébauches du projet et en maintenant l’effort bien au-del? de la mise en route .

Prendre le temps d’initier une communication efficace et profitable pour toutes les parties, est un préalable. C’est ainsi que l’on prévient des conflits potentiels. 4/ L’exploitation et l’évaluation de la performance d’un projet : ou diffusion et déploiement du Projet : Finalement, le produit tant attendu est mis à la disposition de l’organisation. Au cours de cette phase, on se concentre sur les conclusions et les recommandations quant aux résultats du programme ainsi que sur les éventuelles améliorations de la démarche adoptée.

OF fin et de l’arrimer à son unité d’accueil dans de bonnes conditions. Il est de tradition d’accorder une attention particulière à la mesure des couts et des délais. Or, cette préoccupation n’est pas à elle seule suffisante. Il est aussi primordial de la compléter par le suivi concret des enjeux et d’anticiper les menaces. Même si le but est atteint, adopter une démarche d’amélioration continue, permet d’améliorer les résultats atteints tout en respectant les normes de qualité.

Intégrer un projet n’est pas uniquement le mettre en œuvre. Au sein dune organisation, les cloisonnements observés entre les différentes directions sont de véritables causes pour ne pas assurer la continuité des services autant sur le plan organisationnel, technologique que culturel. La mesure de la performance du projet doit aussi inclure dautres axes de progrès dits « transversaux Les outils de suivi des performances et e la qualité du projet, étant déjà établis dés la préparation du projet, sont, à ce stade, mis en application.

Beaucoup d’avantages aident revue après-projet. On apprend, des précédents projets à se prémunir de la répétition d’erreurs déjà commises. Puis, on propose, des « mesures correctives afin d’adapter au mieux le projet aux attentes pour lesquelles il a été réalisé Et ce n’set u’à ce stade qu’on décidera de la PAGF 7 OF l’expression de nouveaux besoins. CHAPITRE 4 :La méthode du cadre logique : Le cadre logique est un outil développé dans les années 1970 et tilisé depuis lors par de nombreux organismes.

Il peut être défini comme « une vision systémique de l’environnement du projet visant ? identifier le motif pour lequel le projet a été réalisé ainsi que la finalité ? laquelle il contribue, et ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé » en prenant en considération les « conditions critiques devant être réalisées afin qu’il atteigne les différents objectifs pour lesquels il a été conçu Partant de cette définition, le cadre logique est un document clé permettant à la fois de décrire : Cl Le but du projet

Les ressources affectées au projet n Les biens à livrer Les risques pouvant affecter le bon déroulement du projet. La présentation du cadre logique permet de mettre en place une mise en forme des résultats d’une analyse présentée de façon systémique logique. Elle doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, d’indiquer comment on peut les vérifier et de définir quelles sont les hypothèses qui échappent au contrôle du projet et qui peuvent entraver à sa réalisation. OF l’outil de référence pour élaborer d’autres outils tels que le calendrier de mise en œuvre et e plan de suivi. Ainsi, Le cadre logique est considéré comme point de départ pour Élaborer les calendriers des activités et des ressources du Planifier les différentes interventions par rapport au projet. Il se présente sous forme de matrice (4 colonnes et 4 rangées) qui permet de structurer le contenu du projet de manière complète et selon deux types de logique : une logique verticale qui identifie ce que le projet vise ? réaliser en clarifiant les liens de causalité entre les différentes hypothèses.

Cl Une logique horizontale qui mesure les effets du projet, les essources qui lui ont été mobilisées, à travers Videntification d’indicateurs clés qu’on peut mesurer et vérifier. Nous allons procéder dans ce qui suit, à l’analyse des 4 colonnes du cadre logique. 1/ La première colonne : La première colonne du cadre logique s’intitule la « logique d’intervention Elle indique la stratégie de base d’un projet, ? savoir : C] Les activités et les moyens (intrants, physiques et non physique) mobiliser.

Cl Les résultats escomptés a rès la mise en œuvre de ces activités. les objectifs globaux. II ne fera qu’y contribuer, d’autres projets y ontribueront à leur tour. L’objectif spécifique est l’objectif à atteindre à travers la mise en œuvre du projet. Le clarifier et l’identifier détermineront la réussite du projet. Il faudrait donc le considérer comme une étape critique de la conception du projet.

D Les résultats ou livrables sont les produits mis en œuvre L’ensemble des résultats contribue à la réalisation de l’objectif spécifique. n Les moyens qui doivent être fournis pour produire les résultats. qui doit être mis en œuvre pour le projet 21 L a deuxième colonne : Les indicateurs objectivement esurables Les indicateurs permettent de décrire les objectifs du projet en termes quantitatifs et qualitatifs.

Ils permettent de mesurer le degré d’atteinte des objectifs généraux, spécifiques et des livrables par rapport à ce qui a été planifié. Les indicateurs permettent d’identifier les chances de réalisation des objectifs d’un projet. Un bon indicateur doit être mesurable, disponible et à un cout acceptable, pertinent par rapport à l’objectlf concerné. C’est lors de la phase de l’identification et de l’instruction que les indicateurs doivent être définis.