Gestion De Production Gestion De Stock V4

Rapport ISTP Sujet : Gestion de production NOI A l’attention de: Rédacteur : Rédacteur : Promotion : Gl-FC34-2014 1 6/05/2014 org Sni* to View Sujet: TD – concepts Phase 1 2 1) Question NOI 2 2) Question NO 2 2 a) Calcul de coût2 b) Présentation graphique 2 c) Commentaires 2 production. 3) Quelles informations devront être apportées ? 4 4) La famille comprends 5 produits Pl->PS4 5) Notion d’heures supplémentaires4 l.

Phase2 6 1) Fichier PIC phase 2 6 2) Compréhension des choix proposés 6 a) présentation des 4 groupes de choix 6 b) Intérêt des différentes visualisations 3) Calcul d’un plan de production 9 ) Comparaison des différentes hypothèses de départ 9 le plan médian du point de vu de l’intérêt économique. Cependant il impose de trop nombreux mouvements d’effectif pour être mis en œuvre. Cela ne peut fonctionner que sur des opérations ne nécessitant pas ou peu de savoir-faire et en employant du personnel intérimaire.

Ce qui n’est pas le cas dans notre exemple (CDI). Plan NO 2 : En produisant le nombre moyen des pièces annuel et en sous-traitant le reste d’activité, le plan N02 est celui qui est le plus coûteux. Il est le plus coûteux mais après une réduction de 4 personnes en ébut d’année, il permet de conserver un effectif stable. Il assure également la fourniture des pièces commandées par les clients sans rupture ni retard. Ce plan est efficace dans notre cas d’étude, où nous ne faisons appel à la sous-traitance uniquement sur deux mois (5 et 6).

Au vu du surcoût induit (+20%) par la sous-traitance, il est primordial de réduire au maximum son utilisation. Ce plan a également pour inconvénient de finir l’exercice en ayant doublé le niveau de stock. Cela peut donc laisser présager que l’année N+l, s’il n’y a pas de regain d’activité, sera perturbée par ce niveau de stock. lan N03 : Bâti sur les principes de production du nombre moyen de pièces annuel et sur l’acceptation de la rupture, le plan NOB se place en quatrième position de l’intérêt économique.

Et au-delà de cette considération, il est important de garder ? l’esprit qu’une activité ne perdure que si la satisfaction client est assurée. II parait peu probable qu’un client accepte de ne pas être livré de manière chronique, par insuffisance de production de son fournisseur. Même si ne pas être livré de manière chronique, par insuffisance de production de son fournisseur. Même si un dédommagement uméraire est prévu en cas de rupture celui-ci n’autorise nullement ce mode de fonctionnement.

De plus à l’instar du plan N 02, le niveau de stock reste haut en fin dexercice avec 754 pièces pour 400 en début d’année. Ce niveau de stock en fin d’année peut laisser présager des perturbations ? venir en N+l . Plan N04 : Construit sur une production minimum et faisant appel à la sous-traitance, il est le second plan de production le plus intéressant économiquement. Cependant il entraine une diminution des effectifs d’environ 40%. Au vu du surcoût de sous-traitance (+20%), il parait judicieux de se emander si nous ne nous trouvons pas dans un cas particulier.

Car il parait surprenant que de fabriquer des pièces en payant des unités produites 209E plus cher reste intéressant dans tous les cas de figure. De plus il rend l’entreprise dépendante du sous-traitant. Plan NOS : Le plan N05 étant un plan sans directive imposé, nous avons pris comme hypothèse que Vannée présentée deviendrait le modèle standard pour celle à venir. soit 13900 pièces à livrer à ses clients, 1 1 59 pièces en moyenne / mois qui représente un effectif annuel moyen de 36 salariés.

Nous avons pris soin de conserver une production dont le ombre de pièces produites correspond à un multiple de 32 (Charge maximal d’un opérateur / mois). Nous avons fait décroitre l’effectif (-20%) progressivement tout au long de l’année afin de répondre à la demande sans avoir à sous- tralter des volumes de pièces trop important (4 l’année afin de répondre à la demande sans avoir à sous-traiter des volumes de pièces trop important (4 pièces sur l’année pour un montant de 4800€). En fin d’année l’effectlf des opérateurs est stable à 34.

Le besoin moyen de l’entreprise se situant à hauteur de 36. Il faudra ajuster ce nombre sur fannée N+l en fonction de la demande. Le niveau de stock dans cette configuration est de 392 pièces en fin d’exercice. Ce niveau est sensiblement identique à celui de l’année N-l. Ce made de gestion fait du plan NOS le plan le plus intéressant sur plusieurs tableaux : Economique, il est le moins coûteux des cinq avec social, les mouvements d’effectifs ne sont pas déstructurant pour la société, industriel, les clients sont livrés en temps et en heure tous les mois. ) Quelles informations devront être apportées ? Lors de l’élaboration du programme industriel, il sera important d’indiquer Pétat à l’instant t des capacités de production. Les délais de fabrication, le temps de production, la capacité de production maximum interne, les coûts de production : interne – externe. 4) La famille comprends 5 produits Pl ->P5 Les informations à apporter au PIC sont les règles de gestion des cinq produits finis, accompagnées de leur nomenclature, de leur gamme de fabrication et de l’état des stocks. ) Notion d’heures supplémentaires La notion d’heures supplémentaires peut et doit être abordée pour plusieurs raisons. En effet si nous regardons le tableau des besoins brut nous constatons une forte variabilité de la emande (800 pièces le 1er mois, 1800 pièces le 5ème soit 125% d’augmentation). variabilité de la demande (800 pièces le 1er mois, 1800 pièces le 5ème soit 125% d’augmentation). Cette variabilité ne peut être assumée que par : La modulation de reffectlf, la sous-traitance, l’augmentation des capacités de production.

Ce sont les trois points que nous allons développer afin d’expliquer l’intérêt de faire appel aux heures supplémentaires La modulation de reffectif : Comme évoqué précédemment cette stratégie peut être déstructurant pour l’entreprise. De plus elle énère des coûts (5000€ / embauche – 10000€ / licenciement). 1 6000€ / mois que l’opérateur fabrique 1 ou 32 pièces. La sous-traltance : Si cette option de fabrication peut dans certains cas être une bonne solution, elle doit cependant être maintenue au plus bas niveau.

Car si elle permet d’assurer les volumes de productions, elle entraine un surcoût de 20% par unité produite. Pour les mêmes coûts l’entreprise pourrait produire en interne de pièces en plus. De plus l’externalisation de la production ne permet plus une maitrise absolue du cycle de fabrication. Augmentation des capacités de production : Cette action ne peut ?tre accomplie que sulvant deux alternatives, l’augmentation de l’effectif, l’augmentation du temps de travail de ‘effectif. Dans notre situation un salarié travail 160 heures par mois et peut sur cette durée produire 32 pièces.

Si la demande excède cette capacité sans justifier l’embauche d’une personne supplémentaire alors l’entreprise doit sous-traiter ou faire appel aux heures supplémentaires. C’est ce choix qui sera fait tant que le coût de ces heures sera inférieure aux « » C’est ce choix qui sera fait tant que le coût de ces heures sera inférieure aux « 20% » de la sous-traitance (Si cela n’entre as dans le cadre de ce devoir il ne faut cependant pas oublierde prendre en considération le cadre légal des heures supplémentaires). l. Phase 2 1 Fichier PIC phase 2 Ouverture du fichier. ) Compréhension des choix proposés Découverte et compréhension du fichier. a Présentation des 4 groupes de choix. Ce fichier permet de prendre du recul sur les décisions prises lors du plan industriel et commercial (PIC). Ce Tableur est un simulateur, permettant de « jouer » avec les différents paramètres influent afin d’en comprendre les mécanismes et leurs impacts sur les différents enjeux (financiers, social, ndustriel), Gestion des paramètres RH : Nous pouvons choisir de moduler le nombre de notre effectif en fonction des besoins de production. Changer les paramètres des coûts d’embauche, de licenciement.

Gestion de la production : production moyenne, minimum, à la demande, taille de lot, temps de production. Stratégie en cas d’insuffisance : Acceptation de la rupture ou sous-traitance de l’activité. Gestion des stocks : Créer ou non des stocks tampons pour les mois ou la demande excède les capacités de production. d) Intérêt des différentes visualisations Dans ce fichier, nous avons accès à un tableau de bord qui ous permet de voir graphiquement l’évolution des différents paramètres et leurs impacts physique sur le fonctionnement de l’entreprise ISTP.

Sur le premier graphique nous pouvons visualiser la variabilité de la demande. graphique nous pouvons visualiser la variabilité de la demande. Sur le second, révolution des stocks qui dépendra de nos choix (mode de production, effectif, etc. ). Le but optimal étant de viser le niveau de stock minimal vital au bon fonctionnement de l’entreprise, ce qui varie en fonction des contraintes propres ? chaque activité. Pour l’entreprise ISTP, de par l’énoncé, il doit être e plus bas possible Ce graphique nous permet de visualiser la charge réelle et la charge nécessaire pour la production demandée.

Il nous permet également de visualiser les moments où nous pourrions nous trouver en écarts avec l’objectif visé. Sur cette vue nous visualisons le cumule des heures disponibles et le cumule des heures nécessaires. Elle nous permet donc de voir rapidement les situations de sous et surcharge de production. Les deux derniers graphiques nous permettent de connaitre aisément la décomposition des coûts de production le premier en euros et le second, exprlmé en pourcentage, exprlme la structure es coûts. 7) Calcul d’un plan de production Cf. fichier « Excel » TD PIC phase 2. ) Comparaison des différentes hypothèses de départ a Aucun scénario n’est retenu : Selon ce scénario c’est le plan 6 qui est le plus avantageux financièrement avec 14 305 240 € mais nous notons également dans ce plan que nous acceptons la rupture. Bien que les coûts de rupture ne soient pas très élevés (250€/pièce), ils représentent jusqu’à plus de 20% de nos coûts et sont présent sur 9 mois de l’année. une fois de plus il est difficilement imaginable qu’un client accepte une pareille contrainte. Cest l est difficilement imaginable qu’un client accepte une pareille contrainte.

C’est donc pour nous encore le plan 5 (optimisé) qui est le plus intéressant. e) Scénario du directeur commercial : Dans ces conditions c’est une fois de plus le plan 6 qui est le plus intéressant, car toujours basé sur l’acceptation de la rupture. Les coûts de rupture au 6ème mois représentent des coûts. f) Scénario du responsable financier Avec le scénario du directeur financier, nous voyons de manière bien plus précise l’impact de la rupture sur les coûts de la société. L’entreprise va payer davantage de coûts de rupture que de coût e matières premières et ce une bonne partie de rannée. ) Scenario du chef atelier : Comme décrit dans l’énoncé, nous n’avons pas procédé à la mise à jour de notre plan optimisé. De ce fait, les chiffres de la comparaison du plan 5 « version chef d’atelier » ne prennent pas en compte le paramètre « rebus Ceux-ci sont donc minorés des 5% de rebus. C’est pour ce scénario le plan 1 qui est le plus économque. Avec la diminution du temps de production, le besoin en effectif a diminué et permet d’assurer la production en modulant légèrement le nombre des effectifs. h) Scénario combinés :

Avec la combinaison des 3 scénarios, c’est le plan 1 qui est de nouveau le plus économique. Nous pouvons voir que la diminution du temps de production permet de contenir les coûts mais impose les mouvements d’effectif 40 le 1 er mois sur 42 CDI). 9) Comparaison et analyse des S situations Grace aux graphiques de visualisation des comparaisons suivantes, nous pouvons voir u’aucun plan suivantes, nous pouvons voir qu’aucun plan ne se place systématiquement en tête (économiquement parlant). Ce que nous pouvons tirer de cette expérience est que tous les paramètres disponibles n’ont pas les mêmes effets sur les coûts.

Ceux qui semblent devoir piloter les coûts sont • L’effectif qu’il est primordiale de dimensionner au plus juste selon le besoin de l’entreprise. La sous-traitance que l’on peut utiliser pour palier ponctuellement à un déficit d’effectif. La rupture qui peut rapidement coûter cher (sans même parler de la « satisfaction client D). Ces mêmes paramètres, ou d’autres, ne sont cependant pas ? négliger, parfois pour d’autres aspects La rupture qui ne va jamais de pair avec la satisfaction client. La variation de l’effectif qui au-delà de l’image de marque de l’entreprise érode également le savoir-faire et l’implication des alariés.

Le niveau de stock qui fait exploser la consommation de trésorerie, empêchant parfois le développement de cette dernière. pour aller plus loin dans la réflexion il paraitrait intéressant de mettre en perspective le chiffre d’affaire généré par ces différents plans. Car pour l’exemple de la « rupture » si elle ne génère pas de coûts supplémentaires, elle ne génère pas non plus de chiffre d’affaire. On peut dès lors imaginer un effet « ciseaux » sur les courbes « rupture » – « CA » que l’on ne perçoit pas forcément au regard des coûts de production. Il. Annexes 1 Analyse comparaison