La gestion des conflits

On peut définir le co e décision de sorte Icultés à opérer le OF9 p g – la manière dont il apparaît, – dont il est décrit, ses modes d’expression, – les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés, On peut définir le conflit par ce qu’il fait – les conséquences, les effets qu’il produit, – déséquilibre personnel ou collectif, lorsqu’il entraine de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits.

Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production d’idées réatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l’accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe – destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité). 0/ LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ. – Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir… Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en tant que tel, l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 30/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les competences de fautre.

Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de onflit assez souvent observable. 40/ LES CONFLITS DE CON DE RIVALITE parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. 50/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. 0/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE I s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser on « maître Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique h. L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. 70/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. 0/ LE CONFLIT DECLARE / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit refoulé est un an ui n’a pas trouvé de 3 ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque.

Cest le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une Incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité.

Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. 3. Les sources du conflit 0/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE ‘ORGASNIATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. Absence d’indicateurs de performances 4 dépend du travail d’une autre) – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper – hiérarchisées. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination – Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, Absence d’information concertée, – Absence de participation aux décisions, Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle Absence de suivi des résultats de l’unité, —Absence de suivi des performances individuelles. ) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources – Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le ersonnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) S a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. II s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive) 5. Le dépassement des conflits 1. Les modalités de dépassement des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. 2. Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.

Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique mposent une solution sans résoudre le problème de ranimosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. 3. L’arbitrage Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre.

Dans ce cas, les parties se trouv s dans la résolution ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. . La négociation La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de vue opposés. 10/ Les différents types de négociation : – La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposes. – La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).

C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes). 20/ Les différentes techniques de négociation : La technique des pivots Elle consiste à obliger l’ad ocier sur des objectifs en compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de « grignoter » petit à petit ses positions. La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et mettre l’adversaire devant le ait accompli. Cest une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert.

La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait. La technique des quatre marches • Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale.

La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. Cest en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse e la première : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. La technique consiste à prése -ère solution de manière 8 injuste, dangereux… puis à détruire la solution suivante l’aide d’arguments techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis. Conclusion .

Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Cette situation révèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Les conflits existent ! Pour nombre de patrons, leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces « enfantillages » et, dans le cas contraire, leur autorité devrait suffire à régler rapidement le problème. Or, nous ravons vu, le recours hiérarchique a ses limites. De plus, ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue, perte de confiance, baisse de performance ; si les effets des conflits sont difficilement quantifiables, ils n’en sont pas moins perceptibles.