la gestion de la capacité

Université Hassan 1 er La gestion de la capacité préparé par : Mlle. SABIR Hayat Encadré par: Mlle. GHOUZLANI zaineb Mr. Messaoudi Importance de la ca La capacité est impo Production : or 15 Sni* to View Impacts sur les achats; Impacts sur les opérations; Impacts sur la planification; Impacts sur la logistique. La finance, qui procède à l’analyse financière des projets d’accroissement de capacité suggérée et à l’octroi des fonds nécessaires à leur réalisation,’ Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employés requis pour rencontrer les besoins en capacité;

Le marketing, qui fournit les prévisions de la demande nécessaires à l’identification des écarts de capacité, et qui planifie les stratégies de vente en de produits et de problèmes d’ordonnancement, d’entretien des machines, de facteurs de qualité, etc. La capacité est donc ce que le système opérationnel est capable de faire, en fonction d’un ensemble de conditions de fonctionnement considérées comme normales, et non ce qu’il fait réellement.

Les goulots d’étranglements : Un goulot d’étranglement représente la plus faible capacité utile de toute opération entrant dans un processus et, en onséquence, limite la production du système. La gestion de la capacité : La gestion de la capacité est le processus permettant de prendre en compte: La stratégie de l’entreprise : les services ou les produits qui seront délivrés dans le futur.

L’organisation de la production : La façon dont les services ou les produits sont actuellement fournis. L’infrastructure : les moyens à mettre en œuvre pour pouvoir fournir les services ou les produits. Problématique : Comment faire de la gestion de la capacité en tant que processus un levier de compétitivité ? Sommaire Introduction 15 formes de la capacité (Comment) . La localisation de la capacité (Où) Concluslon : Bibliographie : 4 l- Concept et Mesure de la capacité: 1.

Mesure de la capacité La capacité se mesure selon la nature des produits : C] Si les prodults sont homogènes, la capacité se mesure souvent par le nombre d’extrants produits par unité de temps (Ex : une usine automobile où la capacité est le nombre de véhicules qui peut être produit par jour ou par semaine), mais elle peut aussi être mesurée par le nombre d’intrants (Raffinerie de pétrole où la capacité est le nombre de barils de pétrole brut qui peut être raffiné par jour), ou par une ressource imitant (salle de cinéma où la capacité est le nombre de sièges dans la salle).

Si les produits sont hétérogènes, on utilisera souvent une unité équivalente de produit pour mesurer la capacité. N. B : Dans les deux cas, il faut éviter les mesures instables dans le temps, telle que l’argent. 2. La notion de capacité dans le secteur des services : La détermination de la capacité dans le secteur des services s’apparente à celle du secteur industriel quoique bon nombre de articularités doivent être évaluées et incorporées. PAGF 15 variations cycliques et saisonnieres de la demande.

Ainsi le ystème opérationnel doit avoir une capacité suffisante pour atteindre le niveau de service que l’on définit à partir de la stratégie de l’entreprise. Les services sont difficilement transportables : Ce qui fait que le système est généralement localisé près du client ou du marché. Les services sont en partie ou totalement intangibles et le client est souvent présent dans le système de livraison de services : Ceci force le gestionnaire ? créer une grande souplesse ou flexibilité de la capacité.

La stratégie de la détermination de la capacité dans les services oblige à considérer ces articularités et à surveiller Véquilibre sans cesse mouvant entre les exigences du contact du client avec le système et les ressources disponibles pour satisfaire et parfois limiter les exigences du client présent. ll- Les facteurs déterminants la capacité es économies et déséconomies d’échelle : a- Économies d’échelle : Le concept d’économie d’échelle a pour cause la diminution du coût unitaire moyen du bien ou du sennce lorsque sa productivité augmente.

On a à cela 3 raisons essentielles, qui sont déterminées comme suit La répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités : Les charges fixes sont des charges répétitives que vous devrez payer quelque soit le niveau d’activité de l’entreprise. 5 certain nombre de charges fixes : permis de construction, location de matériel de construction etc. Le coût de construction d’un équipement de production augmente en fonction de sa surface du sol, alors que sa capacité croit proportionnellement l’ampleur des volumes pris en charges.

La réduction des coûts des achats des matières : Plus l’acheteur est en position de force, plus la négociation des matières ou des services devient de plus en plus intéressante. – Déséconomies d’échelle . Il peut arriver qu’un moyen de production devienne SI Imposant qu’il en découle des déséconomies d échelles. Dans ce cas le coût unitaire moyen augmente à mesure que la taille de 6 l’équipement s’accroît. En effet, une taille excessive est génératrice d’une complexité accrue, d’une perte de vue des objectifs véritables et d’une inefficacité qui pèsent sur le coût unitaire moyen d’un produit où d’un service. . a courbe d’apprentissage : a- L’effet d’apprentissage L’effet d’apprentissage, appliqué à la firme signifie qu’avec la répétition de tâches identiques, le ersonnel d’une entreprise devient de plus en plus expérimenté et permet à celle-ci de développer des gains de productivité. En effet, il existe deux types d’apprentissage : n L’apprentissage autonome : Issu de l’apprentissage par la pratique et résulte d’une production répétitive sur une Ion e ériode de temps; L’apprentissage induit • n effort conscient des PAG » 5 continue des opérations et du taux d’apprentissage. – Concept de la courbe d’apprentissage . La courbe d’apprentissage traduit les améliorations obtenues lors de la réalisation d’une opération. Cette courbe établit la relation entre le temps écessaire pour produire des quantités précises lorsqu’il y a de l’apprentissage. 7 Le principe de la courbe d’apprentissage peut s’exprimer ainsi : A chaque doublement de volume de production d’un produit, le temps de la main d’œuvre requis pour la dernière unité diminue dun taux constant. – Utilité de la courbe d’apprentissage : Le phénomène d’apprentissage sert ? D Mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une opération; C] Prévoir les temps futurs C] Aide à la planification et fordonnancement de la main-d’œuvre, même qu’au contrôle des temps de formation des nouveaux employés ; Cl Facilite, par conséquent, la planification et l’utilisation optimale des capacités installées. 8 3. Les goulots d’étranglements : Le degré d’équilibrage des postes de production ou sa contrepartie, le goulot d’étranglement, a pour effet de faire varier la ca acité d’une entité.

Les systèmes de production sont eénérale moins deux raisons, cet équilibre est difficile à atteindre : d’une part, la conception d’un système équilibré à multiples étapes est difficile et d’autre part, les variations opérationnelles imposent des déséquilibres qui entrainent des goulots d’étranglement. Exemple: Opération 2 200/H 0/1-1 200/1-1 Dans notre exemple pour augmenter la capacité du système, il faut augmenter la capacité de l’opération (2). 4. Autres facteurs : Temps d’utilisation des installations Gamme de produits 7 5 d’intégration verticale : Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.

Le rendement des ressources humaines : Le nombre d’employés, la formation, les compétences, l’expérience et la motivation sont des facteurs qui affectent la capacité réelle. (Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité). La gamme de produits au services : Le système peut produire des articles plus facilement s’ils ont similaires. Une production plus standard exige des méthodes et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de conception.

Ce qui veut dire qu’une variété plus faible implique des méthodes de travail plus standardisées, donc un impact plus important du phénomène d’apprentissage. III- Les décisions majeures en matière de capacité : 1. La capacité de production requise (combien) : Cette décision parait plus simple qu’elle ne l’est en réalité à cause d’une certaine indivisibilité de la capacité et des horizons de temps. En réalité, cet horizon de temps peut être scindé en trois parties . La première, celle d’une planification à long terme, considère les changements dans la demande pour les périodes pouvant aller jusqu’à 15 ans.

Cette planification de la capacité à long terme est probablement la plus risquée, car elle se base sur des projections d’avenir qui comportent toujours des éléments 10 d’incertitudes ; elle est aussi risquée à cause du développent de la productivité, de la concurrence et des évolutions technol planification de la capacité sont le moyen et le court terme. Cette planification consiste à ajuster la capacité selon des variations ycliques ou saisonnières de la demande et selon des accroissements relativement faibles de la demande.

Dans cet horizon ? moyen, on n’ajoute généralement aucune installation, mais on parle plutôt d’utilisation planifiée de moyens de production, comme l’embauchage. Ces moyens s’adaptent bien à une planification à mayen terme-période qui en pratique oscille entre 3 et 18 moins. La planification à court terme de la capacité est une période allant de 1 jour à quelques mois. Dans ce cas , il s’agit surtout d’ajustement de capacité qui ont pour but de contrer les variations aléatoires mineures de la emande, les écarts et les retards entre la production prévue et la production réalisée. Pour répondre adéquatement à la question . uelle est la capacité de production requise (combien), les étapes d’analyse qui suivent sont utiles. Ces étapes sont abordées tout en intégrant la question relative aux diverses formes de capacité (comment). La première étape vise [‘évaluation de la capacité et chacune des phases du processus de production. On s’assure que les installations sont pleinement utilisées que la planification et le contrôle des opérations et correctement exécuté, que les goulots ‘étranglement sont identifiés et corrigés. On s’assure que la capacité existante est bien gérée, ce qui a pour effet d’éviter un accroissement inutile de capaclté.

En deuxième lieu, les besoins d’une nouvelle capacité sont déterminés d’après les previsions futures lieu, les besoins d’une nouvelle capacité sont déterminés d’après les prévisions futures de la demande tant au niveau de volume que de la variété de produits. Troisièmement, les options pour combler la différence entre la capacité existante et la capacité future désirée sont identifiées. Si la première excède la seconde, on examine la possibilité de évelopper de nouveaux marchés ou de nouveaux produits pourvu que ceux-ci soient compatibles avec des opérations courantes.

Si ces opérations ne sont pas réalisables, une réduction de capacité sera de mise en allant même jusqu’à la cessation des opérations. Si on parle dune situation d’ajout de capacité, les avantages et les inconvénients d’un excédent ou d’un manque de capacité sont étudiés. Dans certains cas, surtout ceux où la main d’œuvre est importante, avoir un surplus est plus économique qu’une insuffisance de capacité, car généralement la contribution marginale est faible par rapport aux oûts supplémentaires qu’engendre un surplus de capacité.

Dans le cas où les installations sont considérables au point de vue capital et où la contribution marginale est faible par rapport au coût d’un excédent de capacité, opérer en sous-capacité est parfois plus économique même si on doit combler la différence par des heures supplémentaires, ou encore par de la sous-traitance. A la quatrième étape, les options identifiées sont évaluées et analysées qualitativement et quantitativement. Commencer par l’évaluation qualitative est souvent plus utile, car elle permet