guide de l’audit interne de l’enseignement superieur

Guide de l’audit interne de l’établissement d’enseignement supérieur version na 1 – novembre 2012 Institut de la Francophonie pour la Gouvernance Universitaire Guide de l’audit interne des établissements d’enseignement supérieur – version novembre 201 2 Introduction Ce guide est conçue d’un établissement d supérieurl. La réalisa l’établissement est u indispensable à la pr or 39 sel n d’u de l’autoévaluation u autoévaluation de rne et à une démarche de certification réalisé par une institution Indépendante. Ce document a été élaboré par l’Institut de la Francophonie de la

Gouvernance Universitaire à partir de documents issus d’agences européennes et françaises pour la qualité ou l’évaluation de l’enseignement supérieur (notamment le livre des références du Conseil National d’Evaluation français ; E_pdf/ LivrereferencesCNE. pdf et du guide de l’évaluation de l’AERES, vague D , http://wvvw. aeres-evaluation. fr/content/view ,’WIVI 6307 Ces documents ont été adaptés pour un usage dans les établissements du Sud membres de l’Agence institutionnelle a pour objectif d’aider l’université à se situer par rapport aux références internationales partagées.

L’évaluation est une étape incontournable mais intégrée dans tout processus de rénovation institutionnelle. Elle intéresse : • les étudiants ; • les enseignants, les enseignants-chercheurs ; • l’établissement ; • les partenaires socio-économiques. Elle repose sur : • l’évaluation interne ou Pautoévaluation, qui doit permettre ? l’université de faire le bilan le plus complet sur sa situation, en impliquant l’ensemble de la communauté universitaire (enseignants, personnel administratif et étudiants), • l’évaluation externe, menée par une équipe d’experts, qui pportera un regard extérieur sur ce diagnostic. Dans ce document la notion d’établissement est prise dans un sens d’institution autonome sur le plan de sa personnalité morale. par exemple une unlversité ayant plusieurs facultés est un établissement d’enseignement supérieur, la faculté est une composante de cet établissement. supérieur – version novembre 2012 2 Le processus d’autoévaluatlon Le processus d’évaluation d’un établissement comporte deux dimensions majeures. 1 . L’autoévaluation (Audit Interne) : Cest d’abord un processus global qui articule une première phase d’autoéva e sous la seule

PAGF ag l’extrême importance accordée à l’autonomie de l’établissement. 2. l’évaluation externe est conçue comme un complément qui, éclairant les défauts et les manques de l’autoévaluation, tente d’aider l’établissement ? poser un diagnostic clairvoyant sur lui-même et à identifier ses pistes d’amélioration. L’exercice d’autoévaluation conduit à la production d’un rapport d’autoévaluation qui constituera un élément essentiel sur lequel se base l’évaluation externe.

Ce rapport offre à l’établissement l’opportunité de • définir le contexte pour l’évaluation en mettant l’accent ?ventuellement sur les résultats des évaluations internes précédentes et les outils d’évaluation adoptés ; • d’identifier les forces et les faiblesses et d’évaluer l’efficience des stratégies et procédures pour l’amélioration de la qualité ; • d’évaluer comment il exerce ses responsabilités au niveau des formations offertes (qualité des programmes) et des diplômes délivrés (niveau adéquat).

C’est pourquoi il revient à l’établissement d’organiser avec la plus grande attention son processus d’autoévaluation, qui doit pleinement s’inscrire dans sa politique qualité. Un objectif central de ce processus est de permettre à l’établissement de se situer dans son environnement aux échelles locale, régionale, nationale et internationale. Il doit conduire à une analyse critique de ses mécanismes d’amélioration continue et des résultats associés. Structure du rapport d’autoévaluation institutionnelle.

Le rapport d’autoévaluation est rédigé selon les lignes directrices d’un référentiel d’autoévaluation adopté par l’établissement à évaluer. Pour chaque ligne directrice, le rapport doit être descri PAGF 3 OF ag détaillée pour permettre aux évaluateurs externes de omprendre les éléments clés de l’approche adoptée par l’institution pour assurer la qualité et analyser l’efficacité de cette approche. • les points forts et les points faibles et les perspectives d’amélioration.

Le rapport doit être précis et vérifiable . Il est généralement annexé par les documents d’appui que rétablissement jugera utiles pour les évaluateurs externes. Déontologie de l’audit L’audit est fondé sur un certain nombre de principes qui en font un outil efficace et fiable sur lequel la direction peut s’appuyer pour définir ses politiques et les ettre en œuvre. L’audit fournit aussi des informations à partir desquelles l’organisme peut agir pour améliorer ses performances.

Le respect de ces principes est indispensable pour que les conclusions d’audit soient pertinentes et suffisantes et pour que des auditeurs travaillant indépendamment les uns des autres parviennent ? des conclusions similaires dans des circonstances similaires. Les principes suivants s’appliquent aux auditeurs. • Déontologie: le fondement du professionnalisme. La confiance, l’intégrité, la confidentialité et la discrétion sont essentiels à l’audit. ?? Présentation impartiale: Pobli ation de rendre compte de manière honnête et préci PAGF OF ag Conscience professionnelle: Pattitude diligente et avisée au cours de l’audit.

Les auditeurs agissent en accord avec l’importance des tâches qu’ils réalisent et la confiance que leur ont accordée le commanditaire de l’audit et les autres parties intéressées. Posséder les compétences nécessaires est fondamental. Les principes suivants s’appliquent à l’audit, qui est par définition indépendant et systématique. • Indépendance: le fondement de l’impartialité de l’audit et de ‘objectivité des conclusions d’audit. • Les auditeurs sont Indépendants de l’activité auditée et n’ont ni parti pris ni conflit d’intérêt.

Les auditeurs conservent un état d’esprit objectif tout au long du processus d’audit pour s’assurer que les constats et conclusions sont uniquement fondés sur les preuves d’audit. • Approche fondée sur la preuve: la méthode rationnelle pour parvenir à des conclusions d’audit fiables et reproductibles dans un processus d’audit systématique. Les preuves d’audit sont vérifiables. Elles s’appuient sur des échantillons des nformations disponibles, dans la mesure où un audit est réalisée avec une durée et des ressources délimitées.

La confiance qui peut être accordée aux conclusions d’audit est étroitement liée ? l’utilisation appropriée de l’échantillonnage. Management de l’Audit L’autoévaluation, audit interne de l’établissement est conduit sous la responsabilité du chef de l’établissement qui garanti l’application des règles d’impartialité et de déontologie nécessaire ? l’exercice. PAGF s 9 données, fournis par les services des universités doivent former le socle de données quantitatives de ‘établissement.

L’audlt interne doit prévoir plusieurs auditions qui peuvent être menée par des commissions spécialement composées à cet effet. Ces commissions doivent associer les différentes catégories de personnels et d’usagers. Elles doivent avoir mandat pour interviewer les différentes structures de 4 l’université, ainsi que les personnels et les usagers. Les informations recueillies par ces commissions forment le socle de données qualtative de Guide de l’autoévaluation de l’établissement. e présent guide permet de définir les différents champs d’activité ui font généralement l’objet de l’évaluation externe des établissements, avec les objectifs, les systèmes d’interprétation et les critères retenus. Il peut être utilisé comme guide d’auto-évaluation de l’établissement qui reste toutefois libre d’organiser son rapport de la manière qu’il juge appropriée. Le guide comprend plusieurs parties décomposées en un ou plusieurs objectifs. 1 . Stratégie de l’établissement en matière de recherche 2. Stratégie en matière de valorisation de la recherche 3.

Stratégie en matière de formation 4. Stratégie en matière de PAGF 6 9 Objectif 1 . Le potentiel de recherche de rétablissement Système d’interprétation et critères d’évaluation : L’établissement a une connaissance de son potentiel de recherche, il est capable de le décrire, de le caractériser et de le positionner dans son environnement régional, national et international. Il est en mesure de fournir une « cartographie » précise de ses activités de recherche et d’identifier ses principaux points forts et points faibles dans ce domaine. -1 Thématiques et potentiel de recherche • orientations prioritaires de l’établissement et leur pertinence par apport à la politique générale de l’établissement • principales forces de l’établissement, déclinées par secteurs disciplinaires, et positionnement dans le contexte régional et national. • articulation avec le potentiel des partenaires académiques de l’établissement • moyens humains, financiers, matériels associés par grandes masses 1-2 Organisation du potentiel de recherche 1-2-1.

Organisation interne • organigramme des unités ou des équipes de recherche et évolution par rapport à l’évaluation précédente. • existence d’une cartographie des thématiques et des ompétences explicitant en particulier les orientations des différentes activités de recherche (fondamentales, finalisées) et actions interdlsciplinalres et transversales développées • ressources humaines (Enseignant-Chercheur, Chercheurs, Agents administratifs, Techniciens) et évolution depuis l’évaluation précédente. ?? disponibilité effective des EC our la recherche • équipements : mutualisa es équipements de PAGF 7 9 réseaux nationaux et internationaux • organisation de la coopération avec les collectivités territoriales 1-3 Production et rayonnement scientifiques de l’établissement -3-1. Nature et volume des publications • connaissance des flux de production scientifique par grandes disciplines et unité de recherche ; existence ou non d’une base de données des publications à l’échelle de • part des articles copubliés avec des enseignant-chercheurs ou chercheurs étrangers 1-3-2.

Place des doctorants • nombre de docteurs diplômés par an et par grandes disciplines ; durée moyenne des thèses et taux d’abandon 6 proportion de doctorants parmi les étudiants de l’établissement taux d’encadrement des doctorants par grandes disciplines inancement des thèses 14 Ressources financières et matérielles • budget recherche : répartition des recettes par origine et • par nature (subventions, appels d’offres), • participation aux projets internationaux • surfaces dédiées à la recherche 1-5 Ressources documentaires • dépense documentaire E 9 urs et doctorants : générale de l’établissement ; articulation de la recherche avec l’offre de formation (Master, Doctorat) et avec la valorisation ; • rôle et activité du Conseil scientifique (PV des réunions du CS) ; existence d’un bureau ou une commission permanente du CS ; choix et rôle de chargés de mission sectoriels et existence de lettres de missions spécifiques ; modalités de consultation des directeurs d’équipe ; • existence d’un comité d’éthique ; • capacité de décision en matière de recherche : capacité de l’établissement à porter une politique qui lui soit propre. 2-2 Capacité de pilotage stratégique de la recherche • capacité de réflexion stratégique de l’établissement : dispositif d’évaluation interne mis en place ; recours à des audits/évaluations externes ; utilisation des résultats ou conclusions par es instances (Conseil scientifique et Conseil d’Administration); • existence ou non de tableaux de bord pour le pilotage de la recherche 7 Objectif 3. La mise en œuvre et le suivi de la stratégie recherche Système d’interprétation et critères d’évaluatlon: l’établissement se donne les moyens de mettre en œuvre et crassurer le suivi de la stratégie recherche qu’il a élaborée.

Il privilégie certaines actions en leur affectant les ressources humaines et financières nécessaires à leur réalisati ant directeurs d’équipes de recherche et espace de dialogue ; présence d’un représentant de la direction ans les consells de laboratoire ; mise en œuvre centralisée ou décentralisée de la stratégie 3-2 Allocation des moyens • modalités de calcul et de répartition de l’enveloppe recherche ; • politique incitative en faveur de la recherche : critères d’attribution des décharges d’enseignement, modulations de service et primes 3-3 dispositifs en faveur de la recherche dans la carrière des Enseignants-chercheurs • structures et dispositifs mis en place, bilan et suivi de leurs activités ; • aide à la construction de projets (réponses aux appels d’offre des fonds compétitifs) ; ?? structures de communication avec les milieux socio- économiques et territoriaux ; • les TIC au service de la politique de recherche 8 La stratégie en matière de valorisation de la recherche Objectif : Le développement d’une stratégie de valorisation Système d’interprétation et critères d’évaluation: l’établissement développe une stratégie de valorisation de ses activités de recherche. Il a mis en place une structure, ou il participe à une structure mutualisée ou il a confié son activité de valorisation ? une structure externe. 1 Politique de partenariat he et l’innovation