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Alain Cardon Coaching d’équipe Coaching d’équipe Plus d’ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio. blogspot. com/ Éditions d’organisati 1, rue Thénard 75240 paris Cedex O Consultez note site . www. editions-organi DANGER ANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE 21 p g Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit.

Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des Décider en équipe, Éd. d’Organisation, paris, 1993 ; Profili d’equipe e culture d’emprese, Franco ANGELI, Milano, 1993 Les concepts clés d’analyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET et Annick THIRIET-TAILHARDAT), Éd. d’organisation, Paris, 1993 ; Jeux de manipulation, Éd. d’organisation, Paris, 1995 ; Pour changer, (avec J. -M. BAILLEUX), Éd. d’organisation, Paris, 1998 ; Jocurile manipularii, Editura CODECS, Bucarest, 2002.

Articles « Organizational Holistics San Francisco in Transactional Analysis Journal, Vol. 23, n » 2, april 1993. Traduction française dans Actualités en Analyse Transactionnelle, Bruxelles, Vol. 18, n • 71, juillet 1994 ; ? Une équipe, une entreprise », Les Échos, 28 août 2001 ; « Pour un ciel européen Les Échos, 14 novembre 2001 ; « Le coaching d’équipes fait son chemin revue Échanges n n septembre 2002 ; « Consulting in romania », mensuel Vivid n » 43, mars 2002, Roumanie. Table des matières Remerciements — — ntroduction.. ?? • • • • • • • • • • • • • • • • 5 2 21 Les « ateliers » de coaching d’équipe La « prescription de tâches Les méta-modèles de communication Les transferts La métaphore familiale La co-responsabilité Vers un management de la complexité s indicateurs d’engagement……. 18 20 24 28 31 38 42 45 48 CHAPITRE 2 – OUTILS STRUCTURELS DE COACHING D’EQUIPE 53 Cespace en coaching d’équipe La géographie de l’équipe La position du coach d’équipe Le problème — La triangulation Une étude de . Le contexte Le repositionnement…… 3 21 travail… Les débordements…

Le rythme de chaque séquence Le suivi de réunions Le changement dans respace-temps 55 58 61 65 67 68 71 73 78 79 82 84 86 88 89 CHAPITRE 3 – LE COACHING DE PERFORMANCE 93 Cénergie et les résultats Le cycle de production Management et leadership…… Corientation solutions L’orientation résultats : le « tracklng » Le « Breakthrough 4 21 Stratégies de coaching d’équipe — . — . 128 129 132 CHAPITRE 5 – LA CIRCULARITÉ Une approche énergétique du coaching d’équipe…………. De la polarité à la circularité La polarité Institutionnelle La polarité technocratique.

La polarité relationnelle La circularité — Pour la circularité dans les équipes La circularité pour le leader d’équipe Quelques agents de la circularité . 144 146 149 152 154 157 161 165 CHAPITRE 6 – LES RÉUNIONS DÉLÉGUÉES . 173 Un outil de développement straté i ue es équipes et organisati S 21 Les autres rôles.. L’introduction des rôles e principe de circularité en réunion Centreprise . Les réunions déléguées et le coaching d’équipe Conclusion 174 179 180 184 186 188 190 194 196 198 200 202 204 205 Un parcours personnel . La supervision . 207 208 211 COACHING D’ÉQUIPE 213 ndex . 27 C Éditions d’organisation ANNEXE- LA SUPERVISION . Remerciements Je souhaite tout d’abord remercier les nombreux intervenants salariés de l’équipe de Transformation SA qui de 1976 à 1998 ont participé à l’aventure de la création et du développement e cette entreprise de conseil. La démarche de recherche et de développement de l’équipe que nous formions à permis de développer une véritable « entreprise apprenante » et de créer une « école de pensée » originale, qui aujourd’hui encore continue à influencer le marché de la formation, du conseil et du coaching de façon positive et stimulante.

L’origine de l’approche générale comme des nombreux outils et techniques plus pratiques présentés dans ce livre date de cette époque. e processus de croissance de Transformation SA a permis de lancer de nombreux consultants indépendants dont beaucoup ont aujourd’hui des coachs et consultants confirmés. Cette croissance a aussi permis la création de nombreuses start-up de conseil, dont les cabinets Métasystème et Metasystem Consulting Group INC à New York ainsi que l’école de formation au coaching, Mozaik International, si bien développée depuis par Danièle et Michèle Darmouni. 21 démarche de développement.

L’accompagnement et la formation de « la relève » dans notre métier, est pour nous, je parle aussi pour mes copédagogues, d’une richesse extraordinaire. Aujourd’hui, je remercie tout particulièrement les participants u groupe de supervision dans la région de Marseille, dont les membres continuent à m’inspirer, et dont certains patiemment ont lu, corrigé et commenté une bonne partie du manuscrit de ce livre afin de le rendre plus complet et plus digeste. Je nommerais parmi ces derniers Jean-Louis Sentin, Marie-Agnès Gauthier, Martine Volle, et enfin Christiane Hubert qui en a traduit quelques chapitres de l’anglais.

Je souhaite remercier L’International Coaching Federation, (ICF) et l’ICF France pour son influence positive et exigeante sur le développement de la profession de coach et pour ‘avoir donné l’opportunité de présenter quelques exemples de ma pratique lors de la conférence européenne de Coaching à Barcelone en mai 2002. J’y ai aussi découvert, avec surprise, à la fois une certaine méconnaissance du domaine du coaching d’équipe, un certain 2 Je souhaite remercier Jacques-Antoine Malarewicz et Daniel Grosjean, deux mentors, formateurs, coachs et amis aussi compétents qu’ils sont différents.

Ils ont su m’accompagner, ainsi que l’équipe de Transformation SA, au cours de notre développement sur de nombreuses années. Sans leur formation, leur supervision, leur inspiration, leurs conseils et leur xigence bienveillante, la pratique originale présentée par ce livre n’aurait pu exister. Ils ont aussi largement inspiré nos techniques de formation au coachin et de « supervision » de praticiens du métier. 8 21 métier. REMERCIEMENTS flou concernant sa pratique et un grand appétit pour en savoir plus.

Plusieurs discussions et réflexions personnelles suite ? ma présentation et à l’ensemble de la conférence sont sans aucun doute à l’origine de ma décision d’écrire ce livre. Je souhaite remercier mes entreprises clientes et les dirigeants qui m’ont fait confiance pendant de nombreuses années, et qui ‘ont fourni un terrain favorable au développement et à la mise en œuvre des techniques de coaching d’équipe présentées ici. Bien entendu, sans leur confiance, ni la théorie ni notre pratique développée sur plus de vingt-cinq ans, n’auraient pu voir le jour. ?videmment, les citer ici nécessiterait trop de place (et surtout, j’ai peur d’en oublier). Je souhaite enfin remercier mes trois meilleurs coachs : mon épouse Geanina et mes deux fils, Gabriel et Guillaume, pour leur accompagnement critique et bienveillant, leur soutien inconditionnel, leur si belle présence auprès de moi. Novembre 2002 @ Éditions d’organisation Alain Cardon 3 Introduction Le coaching et le coaching d’équipe 1 Le « coaching » en entreprise est arrivé. Plus qu’une mode passagère, il semble que ce rocessus de conseil et d’accompagnement de m eants soit en cours 9 21 capacités et donner une preuve de ses faiblesses.

Il fallait presque den excuser ou se cacher. Aujourd’hui, cette même démarche devient monnaie courante et s’affiche comme un signe de recherche et de questionnement, de réflexion personnelle et de professionnalisme. 1. Une partie de ce texte a été publié dans le journal Échanges, n oût-septembre 2002, page 97. Le coaching Pour ceux qui ne l’ont pas encore pratiqué, sachez que le coaching n’est pas un ensemble théorique comme l’Analyse Transactionnelle (l’AT), la Programmation Neuro-Linguistique (la PNL), le Process Communication (le PCM), l’Approche Système ou autre approche freudienne ou jungienne.

Le coaching est une pratique ou un métier, comme pour un thérapeute, un formateur ou un chauffeur. Comme dans d’autres domaines, il est possible d’accéder à ce métier par plusieurs « filières » théoriques et pratiques. Pour développer les connaissances qui permettent de devenir oach, de nombreuses personnes font appel à une ou plusieurs théories parmi celles citées ci-dessus, ou se reposent sur d’autres systèmes conceptuels.

Pour développer une pratique de coach, il est possible soit de se former sur le tas soit de suivre une formation plus structurée ou plus formelle au sein d’une « école de coach Ces dernières sont quelquefois liées à une approche théorique, d’autres à un groupement professionnel national ou international, d’autres à une personne ou un « maitre praticien» qui a fait ses preuves, d’autres encore sont plutôt adossées à des organisations de formation et de conseil. 00F221