CHAPITRE 2

CHAPITRE 02 Objectifs du chapitre Introduction Très rapidement , il est apparu qu’étudier les organisation nécessitait la prise en compte du facteur humain. La conception de l’humain face au travail a vite évolué : on a constat que ses motivations influencés par les au s. Sni* to View Face à cette complex organisation c’est, en partie, savoir diriger des hommes. Objectifs omportements riger une Comme le précédent, ce chapitre vise essentiellement ? sensibiliser le manager d’une unité commerciale, à lui faire gagner du temps.

Il n’a pas besoin de tout redécouvrir luimême, de réinventer et de tester des olutions. Un siècle d’études et d’expérimentations est derrière nous ; en sachant que cette expérience existe et en ayant quelques pistes sur les directions de recherche, le manager pourra trouver des solutions pour résoudre ou prévenir les tensions qui sont susceptibles d’apparaitre dans son équipe. NOTION DE GROUPE 14 B. INFLUENCE GLOBALE DES … 15 C. STATUTS ET RÔLES DANS LE GROUPE 1 5 D. LA CULTURE D’ENTREPRISE… 16 Ill. LE MANAGEMENT… A. FONDEMENTS ET DÉTENTEURS DU COMMANDEMENT……………………………………….. 6 B. FORMES DU POUVOIR . 17 1 . Pouvoir et 2. es types de commandement L9M04-Fl/1 13 L’INDIVIDU DANS L’ORGANISATION LE MANAGEMENT l. LES CONCEPTIONS DES PAG » 1 RE L’HUMAIN ET LE scientifique du travail) de Taylor : Taylor va chercher à améliorer la productivité du travail (donc la posslbillté de rémunération) en proposant plusieurs règles : – préparer avec précision le travail : on commence par étudier (observation des différents gestes, chronométrage, etc. ) puis on détermine la « manière de faire » la plus efficace qui s’impose au salarié.

Cette « meilleure manière » s’accompagne d’un éclatement (émiettement) des tâches : en se limitant à une pération précise supposant seulement quelques gestes répétitifs, on améllore la vitesse d’exécution ; – séparer les tâches de conception et d’exécution : l’opérateur n’a, comme vu dans le point précédent, aucune initiative : il se voit confier une tâche d’exécution très parcellaire et doit appliquer strictement la manière de faire prévue ; – sélectionner l’individu le plus apte : l’analyse initiale du travail permet en effet de mettre en évidence les capacités (habilité, savoir-faire) permettant de réaliser une tâche avec plus d’efficacité. pour chaque oste, on cherchera alors le salarié ayant la capacité requise ; – contrôler et stimuler les performances : en mettant en place un encadrement rigoureux et une rémunération au rendement. B. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES À partir des années 1930, divers chercheurs remettent en cause le modèle tayloriste en insistant sur l’importance des relations et réactions humaines.

Le chef de file est Elton Mayo, qui constate que les individus réagissent en tant que membres d’un groupe ayant son propre système de fonctionnement et de valeurs et sont sensibles à des récom enses non financières (estime, contacts sociaux). PAGF30F11 ‘ensemble des apports de cette école, nous limitant à l’analyse des motivations de l’individu au travail. Cette analyse va être approfondie par deux auteurs. Abraham Maslow explique les motivations par la pyramide des besoins (aussi utilisée en mercatique). MANAGEMENT DES UC : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT L9V104_Fl Il pour Maslow, un besoin cesse d’être motivant s’il est satisfait ; un besoin ne devient motivant que si le stade inférieur est satisfait. Par exemple, tant que ses besoins vitaux ne sont pas satisfaits, il est inutile d’essayer de motiver le salarié par des signes de reconnaissance autres que financiers.

La conception de Maslow est critiquable en ce qui concerne la hiérarchisation des besoins : en realité, tous les niveaux peuvent intervenir à tous moments et, en reprenant l’exemple, le salarié, même si ces besoins vitaux ne sont pas parfaitement satisfaits, sera quand même sensible au fait qu’on le méprise ou qu’on le considère. Par contre, la distinction des catégories de besoins est à la base de nombreuses autres conceptions et de nombreuses actions. Besoin d’accomplissement Besoin d’estime (de reconnaissance) Besoin d’appartenance Besoins de sécurité PAGFd0F11 procurent une véritable satisfaction. Il. L’INDIVIDU ET LE GROUPE L’intérêt porté aux groupes et à la « dynamique des groupes » apparaît dans le domaine de l’organisation de l’entreprise avec l’école des relations humaines. Divers travaux seront réalisés par des sociologues au psychosociologues. A.

NOTION DE GROUPE On peut distinguer deux types de groupes : – les groupes d’appartenance, dont l’indlvidu fait partie, – les groupes de référence, auxquels il n’appartient pas mais qu’il admire (groupe de référence positif) ou qu’il rejette (groupe de référence négatif). Le groupe qui nous intéresse principalement est le groupe ‘appartenance (ou groupe primaire). C’est un ensemble de personnes se trouvant dans une situation identique et ayant des aspirations et intérêts identiques. Ces personnes, directement en contact les unes avec les autres pendant une durée relativement prolongée, ont intérêt à collaborer pour réaliser leurs aspirations. 5 Cette définition amène à distinguer le « groupe » véritable d’un simple rassemblement temporaire (personnes se trouvant réunies pour un spectacle) ou d’un « méga-groupe » (classe sociale, etc. ) et correspond notamment à la situation de salariés travaillant dans le même en,’ice. s 1 groupe de référence négatif), ce qui est une autre manière de rechercher l’intégration dans le groupe choisi. En approfondissant, on constate en effet le développement de plusieurs caractéristiques du groupe – des normes et règles de conduite vont apparaitre : notion de ce qui est bien ou mal, de ce qu’il faut faire face à telle situation, etc. des émotions, des sentiments communs, un « inconscient » collectif vont se développer, liés au partage d’expériences communes ; – une structure informelle (et parfois inconsciente) va apparaitre, fondée sur l’affectif. Le problème risque e devenlr grave dans le groupe de travail, si le décideur formel et le leader informel sont en contradiction ; un système d’équilibre interne du groupe et de régulation des relations avec l’environnement va apparaître. Tout cet ensemble de caractéristiques va créer une forte pression à « l’intégration » : le nouveau venu devra suivre une démarche d’initiation, il sera testé et, selon le résultat de cette démarche, il sera accepté ou rejeté par le groupe. Celui qui s’écarte des « règles » du groupe risque dêtre écarté ou de devenir le souffredouleur. C.

STATUTS ET RÔLES DANS LE GROUPE Le statut, c’est la situation, donnant droit à certains avantages, qu’occupe un individu dans le groupe. Le rôle, c’est ce que fait l’individu dans le groupe, ses devoirs vis-à-vis du groupe. Statut et rôle sont liés : le statut dépend du rôle (par exemple, celul qui joue le rôle de « confident » du groupe a le devoir d’être patient, à l’écoute des autres, de garder les secrets et, en contrepartie, il est estimé, son avis est pris en compte, etc. ). On peut ainsi distinguer 6 1 leaders d’opinion : du fait de leur ancienneté, de leur expérience, de leurs compétences, de leur personnalité, etc. ertains ont une position privilégiée dans le groupe : ils auront une influence essentielle dans les choix d’action du groupe, dans la définition des normes et valeurs, etc. Ce sont aussi les leaders d’opinion qui peuvent permettre l’évolution du groupe : ayant un statut élevé, ils accepteront plus facilement de déroger aux règles du groupe, ne craignant pas d’être exclus. De plus, s’ils adoptent un nouveau comportement, les autres membres du groupe auront tendance à suivre , – l’individu ayant un statut fable respectera fortement les normes comportementales du groupe (afin de ne as être exclu) mais, souvent, tout en les critiquant en dehors du groupe.

On retrouve le phénomène d’influence à contre-pied vu au début du paragraphe : l’individu (recherchant aussi la reconnaissance, l’estime et pas seulement la simple acceptation dans le groupe) souhaite améliorer son statut, notamment en passant dans un autre groupe. Il va alors jouer sur les antagonismes entre groupes : critiquer son groupe actuel correspond à une valeur du groupe visé, donc facilite l’acceptation par ce nouveau groupe et favorise l’obtention d’un statut plus élevé (on a une connaissance de l’ancien groupe, une compétence our trouver des sujets de critique). L9M04-F11’I D. LA CULTURE D’ENTREP PAGF70F11 résultat d’une expérience préalable du groupe qui, confronté ? diverses situations (notamment à des difficultés), a dû trouver des solutions, des réponses pour gérer ces situations.

La culture va alors être transmise aux nouveaux arrivants qui sauront ainsi comment se comporter face aux problèmes. En plus, la culture répond au besoin de sécurité (on a un système de valeurs, de rites stables donc sécurisants) et d’appartenance au groupe. Par rapport au groupe, on peut cependant faire deux petites istinctions : la culture d’entreprise concerne, comme son nom l’indique, un comportement dans le fonctionnement de l’entreprise, alors que la culture du groupe dépasse ce cadre de l’entreprise ; la culture d’entreprise est un peu une fusion de cultures de groupes plus restreints, les contacts au niveau de l’entreprise étant (dans le cadre d’une entreprise de taille assez importante) beaucoup plus limités. Ill.

LE MANAGEMENT Même si le terme management est utilisé dans les années 1960-1970, on retrouve finalement les grandes orientations que Fayol mettait, au début du siècle passé, sous le erme « administrer Manager, c’est fixer des objectifs (prévoir), c’est organiser, coordonner les activités et les intervenants, c’est commander et contrôler les résultats des actions menées. La principale différence est liée à l’aspect commander qui dans la conception management insiste plus sur l’aspect motivation, animation que sur l’aspect donner des ordres et sanctlonner. Les aspects organisation et coordination ont déjà été abordés, l’aspect contrôle le sera ultérieurement et nous nous centrerons sur l’aspect commandement. Là encore, face à la multitude de théories proposées nous nous limiterons à présenter qu