Cas danone

Cette spectaculaire réussite, le groupe a su la construire par une politique financière à long terme et par une communication en direction des marchés, à la fois récurrente et sincère, ui a largement contribué à sa forte crédibilité auprès des analystes et des investisseurs. En ce sens, l’histoire de BAS/ donne est un exemple de vision et de cohérence.

Il est courant d’entendre les collaborateurs d’entreprise gémir contre la toute-puissance de la Direction Financière et de son bras séculier, le Contrôle de Gestion, qui inspireraient l’ensemble des décisions stratégiques et opérationnelles, au nom de la sacre-sainte hasarderons’ value, en privilégiant la rentabilité immédiate au détriment d’une vision à long terme.

Or, il est connu que bon nombre e succès stores sont le fruit d’une stratégie industrielle premier boy accablé amputa 23, 2011 45 pages bien conçue et mise en ??uvre à l’aide de toutes les fonctions de l’entreprise, au premier rang desquelles figure souvent la Finance. L’histoire du groupe donne illustre parfaitement ce constat, en particulier la décennie 1980 qui d’affaires de ce qui s’appelait alors BAS.

La stratégie financière du groupe a été dictée, pendant trente ans, par la vision industrielle de son président, antenne rebord, en parfaite coordination avec christiania lubie, qu’il avait recruté chez soucions-neuves u début des années 1960 et qui est, encore aujourd’hui, directeur général de donne en charge des Affaires Financières. * Le présent article se fonde sur une recherche menée au CÉDÉE sur les liens entre crédibilité boursière et politique de financement.

L’auteur tient à remercier Marc bronchite et Jean-vies Léger pour leurs précieux conseils dans la poursuite de ce travail et la réalisation des cas pédagogiques issus de la recherche. Il remercie aussi éboueur chaud-nourri pour ses commentaires et ajouts, notamment historiques. 56 ANNALES DES MINES -JUIN 1998 Afin d’illustrer notre propos, nous examinerons les grandes cessions de financement qui ont jalonné l’histoire du groupe à partir de 1983.

Nous verrons que certaines décisions ont été prises « contre » la rationalité financière orthodoxe, mais dans le but de permettre à l’entreprise de mettre en ??uvre sa stratégie industrielle « pour », en définitive, le plus grand bien de ses actionnaires. Pour permettre une lecture plus aisée de cet article financier, nous avons présenté séparément quelques éléments de théorie financière sous la forme d’« étapes l’une fonds propres.

Les aspects techniques sont destinés essentiellement aux financiers. Par contre, la lecture des « étapes » permet une meilleure compréhension de la dimension stratégique des décisions. – les acquisitions inamicales n’étaient pas encore entrées dans les m?ours parisiennes ; – dévia n’ jamais vaincu galopait qu’une fois, et encore, il y a bien longtemps ; – un laminais à l’assaut d’une forteresse de l’establishment parisien : quelle audace ! Marché bleuissent-blanches, avec publics, monte la première grande campagne de communication et imagine le ce-onde « portes ouvertes » pendant lequel les actionnaires de Saint-gobais vont visiter « leurs » usines, ui leur appartiennent depuis colvert Quelle qu’en ait été la cause, BAS se voit alors condamné à conserver cette place dangereuse de numéro deux français du verre.

Son président prend alors une double décision : – continuer rechercher la masse critique en européen, hors France, par acquisitions successives ; – diversifier le groupe dans un nouveau domaine, l’agir-alimentaire, moins cyclique et plus faible intensité capitaliste. Cette dernière décision conduit BAS à adopter une stratégie conglomérat, dont le principe général est aujourd’hui critiqué (« réconforterons Ur nos métiers de base »), mais qui a fait la croissance et le succès financier du groupe.

UN JEUNE GROUPE VERRIER À LA RECHERCHE DE LA MASSE CRITIQUE En 1966, apparaît, au compartiment « Matériaux » de la Bourse de Paris, un nouveau groupe issu de la fusion des Glaces de boisson, fabriquant de verre plat, et de soucions-Ne groupe issu de la fusion des Glaces de boisson, fabriquant de verre plat, et de soucions-neuves, ensemble de sociétés en participation de la région longeais, fédérées par antenne rebord, alors âgé de 45 ans, qui prend la direction de boisson soucions-neuves.

Chaque société est numéro deux en France et doit combattre un ennemi commun, Saint-gobais. L’union étant censée faire la force, l’alliance est naturelle. Deux ans plus tard, BAS lance une offre publique d’échange contre Saint-gobais qui se solde par un échec, mais fait entrer antenne rebord dans l’histoire financière française par la nouveauté de l’opération.

La rationalité de ‘opération était évidente . Rester numéro deux en France, alors que l’européen était en train de se construire et que la monopolisation des marchés devenait inéluctable, représentait un risque considérable ans des métiers à coûts fixes élevés, à très forte intensité capitaliste et à cycles très prononcés. De nombreuses raisons furent évoquées pour expliquer l’échec.

Sans nous prononcer sur leur validité respective, citons : – en échange d’actions Saint-gobais, BAS proposait des obligations convertibles en actions BAS, instrument fort peu connu, cette époque, en France ; renard de vogue dira, à la télévision, que BAS paie en « monnaie de singe » ; – BAS était un groupe récent, qui n’avait pas « fait ses preuves » et qui payait l’acquisition avec ses propres titres et non pas, e manière plus rassurante, en casa ; En 1 968, BAS lance une offre publique d’échange contre Saint-gobais qui se solde par un échec, mais fait entrer An lance une offre publique d’échange contre Saint-gobais qui se solde par un échec, mais fait entrer antenne rebord dans l’opération. 7 GÉRER ET COMPRENDRE Ainsi, BAS devient un acteur ?important du verre plat en allemande, par l’acquisition de dette et de déloge qui fusionneront avec dahlias pour constituer fléchais, et numéro un en belliqueux avec glabre. Cette politique d’acquisition consomme des capitaux qui s’ajoutent à des investissements industriels considérables requis par la reconversion de l’outil de production. En effet, la technologie de production du verre plat a été révolutionnée par la découverte du flotta par palpitation : en faisant couler du verre liquide sur un bain d’étain en fusion et en le faisant avancer régulièrement de sorte qu’il se refroidisse progressivement en chemin et qu’il ne reste plus qua le débiter, on produit un verre d’excellente qualité (bonne planète, très peu de bulles) à un coût inférieur de 30 à 40 %.

BAS, comme tous ses concurrents, doit convertir tout son outil de fabrication pour ajuster sa qualité et ses coûts de revient et donc fermer des sites de production pour construire des unités de production qui coûtent environ 150 millions de francs de la fin des années soixante pour produire 500 tonnes par jour. Dans le même temps, la diversification agro-alimentaire est menée à bon ANNÉES DIFFICILES Le premier choc pétrolier va avoir un impact majeur sur l’avenir de la société. En 1973, la branche verre plat gênerait un chiffre d’affaires de 3,1 milliards de francs pour un résultat net de 48 millions de francs et un casa flot de 13 millions de francs. La crise qui marque la fin des « trente glorieuses » touche particulièrement le bâtiment et l’automobile, donc les débouchés principaux du verre plat, alors que la branche est en pleine restructuration.

De plus, le gouvernement français, dans le but de combattre l’inflation, impose une limitation des prix qui lamine les marges des fabriquant. De 1973 à 1975, le personnel de la branche décroît de 6 000 employés, passant de 32 600 à 26 700, suite à la fermeture de quatorze fours traditionnels ; le chiffre d’affaires est réduit à 2,7 milliards de francs et les sultan net et casa flot passent tous deux dans le rouge, négatifs, respectivement, de 233 et 182 millions de francs. LA NAISSANCE D’UN GROUPE ALIMENTAIRE En 1970, BAS prend le contrôle des Brasseries Cherbourg, de la Société Européenne de Brasseries, de la Société des Eaux d’venin et de Bébé Confort.

Le groupe devient le premier brasseur de France et leader dans l’eau minérale et l’alimentation pour bébés. Pour consolider sa position concurrentielle face à enchaîne, BAS lance cantonnera et construit, en France, une situation dominante et profitable. La branche « Produits Secs » acquiert Dieppe en 1971, mais l’année 1973 est probablement la plus importante de la diversification. En premier lieu, en entrant dans le capital de Fo premier lieu, en entrant dans le capital de Font veilla, BAS s’ouvre une porte dans le marché de l’européen du Sud. Mais, surtout, BAS fusionne avec grevais-donne, leader français de l’agir-alimentaire, numéro un dans les marchés du yogourt, du fromage frais, des desserts et des pâtes (pantin).

boisson soucions-neuves, qui s’appelle désormais BAS-grevais donne, est transféré dans le compartiment Industries agir-mandataires de la Bourse de Paris et réalise, pour la première fois dans son histoire, plus de 50 % de son chiffre d’affaires dans ce secteur. La stratégie de diversification est, donc, mise en ??uvre avec succès jusqu’ 1973, mais le groupe va connaître, à partir de l’année suivante, sept années de vaches maigres. 58 L’ÉPREUVE DES FAITS La situation semble s’améliorer en 1976. Les ventes remontent à 3,6 milliards de francs et gênèrent un casa flot positif de 86 millions de francs, bien loin de financer les 353 millions de francs d’investissements industriels.

Le nombre total de fours traditionnels a été réduit de ingurgitions à huit en trois ans, remplacés par seulement cinq flots. Malheureusement, 1977 ne confirme pas les bons résultats de 1976 et, si l’activité allemande est profitable, les sociétés françaises sont lourdement déficitaires. L’effort d’investissement se poursuit et, en 1979, l’activité est presque l’équilibre pour un chiffre d’affaires de 5 milliards de francs. Le casa flot atteint le montant appréciable de 265 millions de francs francs. Le casa flot atteint le montant appréciable de 265 millions de francs, pour des investissements qui restent un niveau élevé, 670 millions de francs.

L’outil de production est maintenant modernisé et n’emploie plus que 21 000 personnes, soit environ 12 000 de moins qu’en 1973, travaillant sur sept flots. Il est difficile de dater précisément la décision de vendre l’activité verre plat. La mise en couvre du désinvestissement débute en 1980 avec la cession de dahlias/fléchais à palpitation, l’inventeur du procédé du flotta. glabre est vendu en 1 981 à shah Glas. La même année, boisson, qui regroupe les activités françaises et italiennes, est acheté par le groupe américain PAGE, le transfert n’étant effectif qu’en avril 1982. Le groupe conserve l’activité verre creux, c’est-à-dire l’emballage, savoir soucions-neuves, mais s’est totalement retiré du verre p ta.

De 1974 à 1981, la branche verre plat, le phare du groupe en 1966, aura gendre un casa flot cumulé de 1,5 milliards de francs mais consommé 3 milliards d’investissements, d’où un besoin net de financement externe de 1,5 milliards de francs, et aura perdu le tiers de ses effectifs ; elle aura été la cause de l’unique perte de l’histoire du groupe, en 1975. La trajectoire boursière de BAS reflétait parfaitement la médiocrité des résultats et inédit impossible toute émission d’actions pour financer les investissements. Si, aujourd’hui, donne a une valeur boursière de près de 80 milliards de francs, sa capitalisation représentait 2 milliards de francs en 1979 et 860 millions en 1977 ! L’intégralité 860 millions en 1977 ! L’intégralité du financement a donc été assurée par la dette financière qui, en 1 979, s’élevait 3,5 milliards de francs, légèrement supérieure aux fonds propres en valeur comptable et pratiquement double de la capitalisation boursière.

Le financement a été assuré principalement par la dette bancaire, à l’exception d’une mission obligataire classique de 300 millions de francs émise en février 1975 aux conditions du marché et l’émission d’une obligation convertible en actions BAS, réalisée en septembre 1977 pour un montant de 400 millions de francs. Il s’agit là d’une obligation convertible en actions, mais dont le coupon est exactement égal au taux de rendement d’une obligation ordinaire : l’option de conversion est donc « donnée » en vue de faciliter la commercialisation de l’obligation qui pourrait s’avérer difficile sans ce « cadeau » complémentaire.