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MF MOULY VIDE AUTEURS – ESSENTIEL – MISE AJOUR 2014 ESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D’ENTREPRISES JOSEPH A. SCHUMPETER (1883-1950) SCHUMPETER EST NE EN AUTRICHE A TRIECH, . IL FAIT DE BRILLANTES ETUDES OU IL COTOIE L’ELITE UNIVERSITAIRE AUTRICHIENNE, IL PUBLIERA SON PREMIER OUVRAGE EN 1908. IL PUBLIE EN 1912 « THEORIE DE L’EVOLUTION ECONOMIQUE » QUI FAIT DE LUI UN ÉCONOMISTE IMPORTANT.

EN 1919 IL DEVIENT MINISTRE DES FINANCES DU GOUVERNEMENT D’OITO BAUER (NÉOMARXISTE), PUIS IL EST DIRECTEUR D’UNE BANQUE QUI FAIT FAILLITE EN ÉTATS-UNIS, destruction créatrice sur le marché=Créati 1932 AUX or 11 Sni* to View uveaux produits de valeur donc de croissance conomique L’entrepreneur est au centre du processus d’innovation : Toute mise en oeuvre d’innovation suppose une prise de risque. la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation.

PETER DRUCKER « LE PAPE DU MANAGEMENT hl 909-2005 PETER FERDINAND DRUCKER, NE LE 14 AVRIL 1909 A VIENNE EN AUTRICHE, MORT LE 11 NOVEMBRE 2005 A CLAREMONT EN CALIFORNIE AUX ÉTATS-UNIS, EST UN THÉORICIEN AMERICAN DU MANAGEMENT rôles : fixer des objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer spirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par renvironnement) MF MOULY AUTEURS – ESSENTIEL – MISE AJOUR 2014 LA PERFORMANCE ALFRED PRITCHARD SLOAN (ETATS-UNIS) – (1875-1966) IL EST CONNU POUR AVOIR FAIT DE GENERAL MOTORS LA PREMIERE SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION Elle procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que marche  » c’est la coordination et la circulation horizontale des informations.

ROBERT KAPLAN (1940) ET DAVID NORTON (ETATS-UNIS) ça Robert Kaplan est professeur à la Harvard Business School, et David Norton est le cofondateur de Nolan, Norton & Company, cabinet de conseil en stratégie informatique. Leur travail les rapproche de l’école de la stratégie délibérée, et ils se placent dans une perspective opérationnelle et financière Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TAP :La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs PAG » 1 entre responsables et subordonnés et Il distingue quatre systèmes de management Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, de pénalisation.

Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, 2 MF MOULY MDE AUTEURS – ESSENTIEL – MISE AJOUR 2014 récompenses. Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions, Style participatif qui repose sur 3 éléments • – rapport de coopération entre les membres de l’organisation, prise de décision et contrôle par les groupes, la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux. Likert a, alnsl, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative. FRED FIEDLER 1922 est l’un des principaux chercheurs dans la psychologie industrielle et organisationnelle du 20ème siècle.

Il a été professeur d’ entreprise et de gestion psychologique à l’ université de Washington Il a montré que l’efficacité d’un groupe résulte d’une adéquation entre l’attitude du leader ans une situation donnée et les procédés d’interaction entre lui et ses subordonnés PAGF30F11 autocratique : il prend les décisions, informe les employés sur ce qu’ils doivent faire et contrôle le travail. Décider, informer, contrôler 2. Le style démocratique : il fait participer les employés aux décisions, ne contrôle pas jusque dans les détails, laisse aux collaborateurs leur liberté. HERBERT SIMON (1916-2001) (PRIX NOBEL D’ECONOMIE EN 1978) pour H.

SIMON, la décislon est au centre de l’organisation Herbert Simon est l’auteur du modèle ‘MC (Intelligence, Modélisation, Choix). Ce modèle nous ontre la complexité du processus de décision. H. Simon distingue 3 étapes étape 1 : Intelligence: il s’agit de recueillir des informations sur l’entreprise et son environnement. Intelligence doit être pris dans le sens de perception, de compréhension du problème. étape 2 : Modélisation: Ici, les informations recueillies vont être traitées Le décideur va recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème pose. étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. R.

EDWARD FREEMAN(1951) PHILOSOPHE ET UNIVERSITAIRE AMERICAN, PARTICULIEREMENT CONNU POUR SES TRAVAUX SUR LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES « une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être PAGFd0F11 parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés ; les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel. RICHARD M. CYERT (1921-1998) JAMES MARCH (1928) MICHEL CROZIER (1922-2013) L’ORGANISATION PROCESSUS DYNAMIQUES ET CONTINUS DE PRISES DE DECISIONS. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. a firme est une coalition de groupes ‘individus aux d’intérêts conflictuels Crozier : Il est le principal concepteur de l’analyse stratégique en sociologie des organisations Il travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l’organisation n’existe pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs EDITH PENROSE (1914-1996) Edith Penrose est une économiste anglaise née aux États-Unis, réputée pour la publication d’un ouvrage intitulé « The Theory of the Growth ofthe Firm », qui décrit les multiples manières par lesquelles les firmes modernes croissent 4 LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE L’approche par Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens large) de l’entreprise. 1 ressources intangibles Ressources Éléments de diagnostic Ressources technologiques Savoir-faire Innovations Propriété industrielle Gamme de produits Marques Parts de marché Notoriété Ressources commerciales Ressources organisationnelles (ressource 6) Structure de l’entreprise Style de direction Réseaux de décisions GARY HAMEL(1947) ET C. K. PRAHALAD (1941-2010) LE CŒUR DE COMPÉTENCE ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. On comprend toute compétence depuis le développement de ouveaux produits jusqu’? l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compét eprise soient PAGF60F11 SCHOLES est professeur de gestion stratégique et directeur de Sheffield Business School, Royaume-Uni.

Il a un intérêt particulier dans la gestion stratégique des organisations de service professionnel dans les secteurs public et privé. RICHARD WHITTINGTON est professeur de management stratégique à la Saïd Business School et à New College, Oxford , Ses principaux intérêts de recherche sont dans la pratique de la stratégie et de la gestion nternationale comparative et il travaille avec de nombreuses organisations dans des rôles de conseil et de formation exécutif au Royaume-Uni et ailleurs.. FREDERIC FRERY est professeur de stratégie à l’ESCP Europe où il est directeur scientifique de l’Executive MBA et titulaire de la chaire KPMG « Stratégie des risques et performance HTTP S TRATE GYE XPL ORERS.

COM énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques 6 IGOR ANSOFF (1918 – 2002) Professeur d’administration industrielle au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology,cadre supérieur chez Lockheed t à la Rand Corporation et Président de Ansoff Associate Il distingue trois grandes natures de décisions : stratégiques, administratives et PAGF70F11 Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes qui loin de s’opposer peuvent être complémentaires. La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée.

Avec les stratégies émergentes l’entreprise utilise rapidement l’évolution de son environnement La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme « la somme totale des moyens mployés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq composantes fondamentales : IL distingue cinq catégories de mécanismes de coordination Ajustement mutuel 7 MF MOULY MOE AUTEURS – ESSENTIEL Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications cinq configurations structurelles types . • la configuration entrepreneuriale • la configuration mécaniste • la configuration professionnelle ?? la configuration divisionnelle • la configuration adhocratique T. BURNS G.

STALKER B1 — MISE AJOUR 2014 structure mécanique dans la mesure où la formalisation est faible, la communication informelle et la décentralisation importante. MASAHIKO AOKI (NE EN 1938 AU JAPON – ) est un économiste japonais , qui s’est beaucoup intéressé aux mécanismes d’information et a formulé une théorie originale sur l’organisation des entreprises La structure informationnelle » de l’entreprise explique comment l’information circule ? l’intérieur de l’entreprise et comment se prennent les décisions ermettant d’assurer un certain niveau d’efficience. Entreprise américaine en A et japonaise en J OUTILS EN MANAGEMEN LA GRILLE MANAGERIALE DE ROBERT R. BLAKE (1918-2004)JANE S.

MOU ON(1930-1987) MF MOULY MDE AUTEURS – ESSENTIEL – MISE A OUR 2014 La pratique habituelle d »un manager, qui révèle son style de management, peut se définir par rapport à deux dimensions L’intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectlfs VISés) ; L’intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes t personnalités des collaborateur) L. C. A. G peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenalres, de la structure de gouvernement d’entreprise, etc. diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l’aide d’une série de modèles d’analyse stratégique, tels que le modèle PESTE’ le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénario.

Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux oncurrents, de l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc. P. E. S. T. E. L Une fois Vétude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son micro environnement. MICKAÈL PORTER (1947 – ) MICHAEL PORTER, NE LE 23 MAI 1947 A ANN ARBOR DANS LE MICHIGAN, EST UN PROFESSEUR DE STRATÉGIE D’ENTREPRISE DE L’UNIVERSITE HARVARDAMERICAIN, (AVANTAGE CONCURRENTIEL. ) LES 5 FORCES DE PORTER – Il existe 5 forces concurrentielles qui influencent le partage des profits au sein d’un secteur. Si toutes ces forces sont é It possible sera limité. 11