analyse : A Management Consultant’s Guide to How Strategic Architecture Can Improve an Organisation’s Bottom Line

Analyse de texte A Management Consultant’s Guide to How Strategic Architecture Can Improve an Organisation’s « Bottom Line » par Timothy O’Shannassy (RMIT University) et Paul Hunter (HC+P Consulting) Selon Hamel et Prahalad, le terme « strategic architecture » peut être défini comme un Ian révisionnel ui ermet d’identifier quelles sont les com technologies associé Sni* to View Ils développent cette ‘ fln homogénéité dans l’a stratégique » requie aitriser et leurs u’il s’agit d’une Cette « architecture ement d’un service administratif qui lui apporterait un dynamisme créant ainsi une ulture managériale, le travail en équipe, la capacité de faire face au changement et la volonté de partager les ressources, de protéger les compétences brevetées et enfin d’adopter une politique « long-terme Y.

Dans cette revue de management, les auteurs (c’est ainsi que nous qualifierons Timothy O’Shannassy et Paul Hunter le long de ce résumé) développent les analyses antérieures déj? décrites par des auteurs tels que Hamel et Prahalad, Mintzberg et Porter notamment. Au-delà de cela, ils approfondissent ces études empiriques en montrant les limites de certains travaux. Ansl, lorsque Hamel et prahalad constatent l’accroissement de l’incertitude du futur sur les marchés, ils considèrent comme estiment cependant qu’il manque Panalyse des résultats sur la performance de l’organisation. En effet, Hamel et Prahalad se sont principalement intéressés au cœur de compétences et son lien avec les attentes du client et les technologies potentielles, en s’appuyant essentiellement sur une étude de cas concernant le groupe Vickers.

En se bornant au cœur de compétences, ils ne se sont intéressés ni à l’utilité d’une évaluation de la performance, i comment les résultats et conclusions tirés de cette évaluation pourraient être utilisés dans les cycles stratégiques futurs. En se basant sur leur expérience, les auteurs considèrent que la non description de l’évaluation (par les clients et les marchés) de la performance, constitue un important manque dans l’analyse de l’architecture stratégique. En effet, ils considèrent qu’une évaluation de la performance en terme de pertinence, de fiabilité et dans le temps améliorerait la qualité et la vitesse de rotation du cycle stratégique dans une organisation.

Dans l’optique ‘améliorer l’adaptabilité et les connaissances des organisations (Burgelman et Grove, 2007), la capacité à tirer profit de ces résultats aurait été pertinente dans les travaux de Hamel et Prahalad. C’est ce constat qui a amené les auteurs à formuler la problématique suivante : Dans parchitecture stratéglque d’une organisation, comment sont générées, décidées et évaluées les solutions stratégiques qui permettraient d’améliorer la performance d’une organisation ? La deuxième question de recherche s’appuie sur l’importante contribution de Kaplan et Norton sur le management stratégique râce au Balanced Scorecard et la carte strat grâce au Balanced Scorecard et la carte stratégique.

Elle s’appuie également sur une perspective non mise en avant par ces derniers, mais par Hart et Banbury concernant l’importance d’un bon processus stratégique ayant pour effet d’impliquer les preoccupations sociales dans la performance organisationnelle. Ces éléments ont permis aux auteurs de formuler la problématique suivante : dans le développement de l’architecture stratégique d’une organisation, la performance doit-elle être mesurée et prise en compte uniquement en termes de résultats inanciers ou plutôt devrait-elle prendre en compte les intérêts d’un plus large éventail de parties prenantes ? Au cours des 25 dernières années, le management stratégique s’est davantage concentré sur l’apprentissage et l’entreprenariat.

En 1994, Mintzberg a noté l’apport positif des rôles dans une organisation, du PDG aux cadres en notant les bienfaits de la hiérarchie. Hamel et Prahalad vont également dans ce sens en notant que l’expérience des managers permet d’anticiper le futur et ainsi d’accroître la valeur d’une organisation. Campbell et Alexander (1997) quant à eux notent que des tensions peuvent pparaître entre le siège d’une organisation et ses succursales, entre les objectifs financiers ou encore entre les objectifs stratégiques. Tous ces apports au management stratégique montrent la difficulté d’apprécier les comportements humains et leur intégration dans les processus stratégiques.

Le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton montre que les traditionnelles mesures financières étaient efficaces dans un environne que les traditionnelles mesures financières étaient efficaces dans un environnement industriel mais n’étaient pas optimales pour faire évoluer le comportement des collaborateurs ayant de autes responsabilltés dans les organisations contemporaines soumises à forte concurrence. Ce Balanced Scorecard met en parallèle les objectifs court-terme et long-terme, les mesures financières ou non, etc. Ce travail d’équilibre entre les besoins et objectifs des différentes parties prenantes a été repris par différents auteurs tels que Hart et Banbury qui ont insisté sur l’importance de mettre en place des critères d’évaluation de la performance pour les managers.

Cette approche est cependant critiquée par les auteurs, car elle est souvent trop ciblée sur des aspects et objectifs d’ordre inancier et cela très tôt dans le processus stratégique, au détriment d’autres buts liés à l’accroissement des connaissances, des compétences et visant à assurer la pérennité de l’organisation. Les auteurs insistent sur une constante remise en question du processus stratégique afin de mettre en avant les forces et les faiblesses à tous les nlveaux hiérarchiques. Et cela à travers trois étapes. Premièrement, il faut faire un inventaire des ressources stratégiques à disposition de l’organisation (ressources humaines, financières, marketing, IT, connaissances, etc. Cette étape est vitale dans l’identification des sources de cœur de compétence. Ensuite, l’organisation doit optimiser ces ressources afin de les affecter à l’élaboration et le maintien des perspectives d’avenir, d’innovation et plus généralement l’assurance de la pérennité de l’organisation. Enfin, trol PAGF d’avenir, d’innovation et plus généralement l’assurance de la pérennité de Forganisation. Enfin, troisièmement, l’organisation doit se mettre à la place du client, afin d’anticiper ses besoins et ses exigences. Ces trois étapes, afin d’être optimales, se oivent d’être réalisées en coordination avec tous les organes de l’organisation et en interaction constante.

Le dialogue au sein de l’organisation est essentiel et c’est lui qui permet l’amélioration des cœurs de compétences. Les auteurs considèrent la mesure de la performance doit être élargie de façon à prendre en compte les intérêts d’un maximum de parties prenantes ce qui est en adéquation avec les contextes légal et commercial contemporains. Suite aux analyses ci-dessus, les auteurs ont établi les propositions de recherche suivantes : Le développement d’une architecture stratégique efficace ans une organisation accroit la probabilité de développer de meilleures solutions stratégiques et augmenter ainsi la performance de l’organisation.

Le développement d’une architecture stratégique efficace et d’une forte performance organisationnelle non financière, accroit les chances de développer de meilleures solutions stratégiques aujourd’hui et pour le futur, ainsi que de meilleures performances financières dans le futur Une solide performance organisationnelle permet de mieux cibler le développement d’une architecture stratégique efficace. Lien avec l’actualité La deuxième problématique formulée par les auteurs se pose la question de l’importance de l’évolution des évaluations de la performance en augmentant l’éventail de parties prenantes. Cette problématique est un s performance en augmentant réventail de parties prenantes.

Cette problématique est un sujet récurrent dans l’actualité économique que l’on retrouve notamment au travers de toutes les remises en question sur la gouvernance des entreprises. Bien que sujet d’actualité depuis de nombreuses années, les inégalités au sein des parties prenantes reste encore un sujet délicat à traiter par es autorités comme le montre le rapport de l’AMF du 10 octobre dernierl . Les auteurs soulèvent également la question des compétences des managers et la hiérarchisation d’une organisation. C’est pourquoi, peu importe la taille de la structure, un manager tout comme un PDG se dot d’avor certaines qualités. D’abord Fayol et ensuite Weber (notamment) font partie de ces auteurs qui ont étudié la science managériale.

Ce sujet étant toujours d’actualité, le Journal Du Net, dans un article paru le 14 octobre dernier2, présente les qualités nécessaires pour un dirigeant d’entreprise aujourd’hui. Enfin, plus récemment dans l’édition des Echos du 25 octobre3, on apprend qu’Electrolux va supprimer 2000 postes afin d’opérer une réductlon de coûts consécutive à un bénéfice trimestriel inférieur aux attentes. Cette décision d’optique purement « shareholders » confirme l’analyse faite par Timothy O’Shannassy et Paul Hunter, selon laquelle les objectifs d’ordre financier orientent trop souvent le processus stratégique dans leur sens « au détriment d’autres buts liés à raccroissement des connaissances, des compétences et visant à assurer la pérennité de l’organisation. »