ADM4015 TN2

ADM 4015 Modèles internationaux de gestion des ressources humaines Feuille d’identité Travail noté 2 Consignes 1 . Remplissez soigne 2. Rédigez votre trav orqo Sni* to View entité. ante. 3. Sauvegardez votre travail de cette façon ADM4015 TN2 VOTRENOM. 4. Utilisez le dépôt des travaux pour acheminer votre travail ? votre personne tutrice. Nom PRÉNOM numÉro d’Étudiant TRIMESTRE Adresse CODE POSTAL TÉLÉPHONE DOMICILE TELEPHONE TRAVAIL CELLULAIRE recrutement.

Deux idées principales guident la politique d’orientation de la main-d’œuvre en Suède. D’abord, il est important pour l’efficacité du marché du travail de minimiser le emps de transition d’un emploi à un autre. Ensuite, les coûts de la recherche d’un emploi ou les coûts de la mobilité géographique et professionnelle sont beaucoup plus importants pour les individus laissés à eux-mêmes que les coûts associés à un service public d’orientation (Ohlin, 1974 : 132).

Le service de l’emploi mis sur pied par l’État suédois demeure toutefois un organisme public important. Le service de l’emploi qui est bien implanté au niveau local vise à augmenter l’information disponible sur les postes vacants afin qu’ils soient pourvus le plus rapidement possible. Les employeurs sont tenus de faire part au service de l’emploi de tous les postes vacants disponibles qui ont une durée de plus de dix jours. Pour les employeurs, cette centralisation de l’information sur les demandeurs facilite les activités de recrutement.

Par contre, les gestionnaires peuvent annoncer dans divers médias et n’ont aucune obligation d’embaucher par Vintermédiaire des services publics de l’emploi. Le service de l’emploi établit les contacts entre les personnes à la recherche d’un emploi et les employeurs. Les chômeurs sont tenus de s’inscrire au service de l’emploi pour bénéficier du égime d’assurance et peuvent voir leur prestation annulée s’ils refusent les offres d’emploi trouvées par le sen,’ice (Winter, 1986 : 11).

Les contacts directs avec les employeurs constituent pour les entreprises la méthode la plus économique de recrutement. Elle consiste tout simplement à embaucher le 0 méthode la plus économique de recrutement. Elle consiste tout simplement à embaucher les personnes faisant ce que l’on nomme du walk-in (Holzer, 1988 : 269). Ce sewice de l’emploi contribue également à diminuer les frictions géographiques de la recherche d’emploi en octroyant es allocations spéciales de déplacement aux chômeurs pour la recherche dans d’autres régions. ne subvention pour le déménagement peut également être accordée en cas de succès ainsi qu’une aide au relogement. Ces programmes réduisent les coûts du chômage transitoire pour l’ensemble des acteurs. Les individus font des économies quant aux coûts de recherche et réduisent ou évitent le stress du chômage. De leur côté, les entreprises épargnent certains coûts liés au recrutement et peuvent plus facilement planifier avec le service de remploi leurs besoins de main-d’œuvre.

L’État, pour sa part, minimise les coûts à payer en prestations d’assurance emploi tout en favorisant les entrées fiscales et la croissance économique. Grâce aux programmes du service d’emploi, l’État suédois contribue également de façon importante au système de formation et à la qualification professionnelle des salariés. La rapidité des changements structuraux et technologiques dans une économie dynamique exige un renouvellement des compétences.

Dans ce contexte, la Suède est particulièrement réputée pour le rythme d’adoption rapide et étendue des nouvelles technologiques (Hansson, 1994 : 131). Il revient aux entreprises en Suède de faire acquérir à leurs employés les compétences particulières nécessaires à leur système de production, mais d’un point de vue plus général, la formation professionnelle des personne production, mais d’un point de vue plus général, la formation professionnelle des personnes qui ne se trouvent pas incluses dans les marchés internes des entreprises revêt un caractère public en Suède.

La politique active vise donc à faciliter le renouvellement des compétences nécessaires aux personnes allant d’un secteur à un autre ou ayant une ifficulté particulière d’intégration au marché du travail. On constate alors dans la politique suédoise que l’objectif de l’intervention gouvernementale dans le domaine de la formation professionnelle est double : faciliter les possibilités de recrutement des entreprises et qualifier les personnes pour qu’elles intègrent plus facilement le marché du travail.

Cette intervention aide à la mobillté des personnes sur le marché du travail, ce qui accroît la flexibilité dont jouissent les entreprises. La Suède a ainsi le taux de participation au marché du travail le plus élevé au monde et la politique de formation rofessionnelle cherche à rendre le marché du travail accessible à beaucoup de catégories de personnes défavorisées, dont les femmes retournant sur le marché du travail après plusieurs années d’absences, les immigrants, les jeunes et les personnes handicapées, qui bénéficient d’ateliers spécialisés.

En Suède, l’éducation de base est jugée primordiale au point où « toute personne qui n’a pas fait d’études secondaires avancées est considérée comme incompétente » (Forum des ministres du marché du travail, 1994 : 77). Les jeunes qui terminent leurs études secondaires peuvent alors s’engager soit au sein de l’une es filieres de formation professionnelle, soit dans un programme plus général donnant accès à l’université. formation professionnelle, soit dans un programme plus général donnant accès à l’université. La formation professionnelle est entièrement sous l’autorité du système public d’éducation qui a défini quatorze filières d’une durée de trois ans. La première année, les élèves consacrent tout leur temps au travail en classe; la deuxième année, 1 du temps détude doit se dérouler dans un milieu de stage et la proportion augmente à 60% pour la troisième année (Forum des ministres du marché du travail, 994 : 77).

Les compétences recherchées peuvent se modifier rapidement et l’on comprendra que ces changements ne peuvent se traduire ? court terme par des modifications des programmes de formation professionnelle du système d’enseignement. C’est pourquoi des programmes de formation d’environ 30 semaines sont offerts par le service de l’emploi aux personnes sans emploi ou sur le point de l’être. Certains programmes sont accessibles à tous dans le cas où des compétences précises sont en grande demande sur le marché du travail (Andersson, 1979 : 51).

L’enseignement supérieur suédois se distingue par ‘indépendance de ses étudiants, qui prennent eux-mêmes la responsabilité de leurs études et entretiennent avec les enseignants des relations informelles et détendues. Dans le domaine de la recherche, la Suède vise à être parmi les premiers pays du monde pour l’intensité de R. Ces programmes ne dispensent pas les entreprises d’offrir de la formation à leurs employés.

D’ailleurs, certains auteurs ont observé une diminution de la mobilité de la main-d’œuvre et une plus grande propension des entreprises à recruter au sein de leur organisation. La formation sur le tas est bien s PAGF s 0 ropension des entreprises à recruter au sein de leur organisation. La formation sur le tas est bien sûr, comme partout, un moyen privilégié de former les employés. L’organisation flexible du travail et Yapproche sociotechnique sont toutefois, comme dans le cas japonais, une façon d’augmenter les occasions d’apprentissage.

L’organisation du travail est sans doute l’une des caractéristiques particulières de la gestion des ressources humaines en Suède, laquelle a grandement subi l’influence de l’approche sociotechnique. De nombreuses expériences ont été conduites en matière de réorganisation du travail à partir des années 70 ar l’introduction d’équipes semi-autonomes et de la production flexible; les plus connues de ces expériences sont celles de Volvo. La politique suédoise de plein emploi conduit en effet à une certaine rareté de main-d’œuvre.

Devant cette contrainte, les entreprises ont cherché des moyens d’attirer et de conserver la main-d’œuvre en améliorant les conditions d’emploi par une nouvelle organisation du travail. De ce point de vue, il est important pour les entreprises de planifier leurs besoins de main- d’œuvre dans un contexte où la rémunération est largement fixée par l’entremise d’accord central. La politique de solidarité salariale des syndicats régularise les coûts salariaux, mais elle élimine du même coup un outil de gestion jugé important pour certains.

En pratique, toutefois, les entreprises ont eu recours à la rémunération à la pièce pour augmenter la productivité et pallier le manque de main-d’œuvre en mécanisant et en robotisant le plus d’activités possible. L’objectif des gestlonnaires des ressources humaines était donc de st 6 0 d’activités possible. L’objectif des gestionnaires des ressources humaines était donc de stabiliser la main-d’œuvre dans un contexte où il n’était pas ossible d’acheter la fidélité des employés par une augmentation de la rémunération (Berggren, 1994 187), comme on fa fait en Allemagne ou aux États-Unis.

Ainsi, les entreprises se sont tournées vers l’organisation du travail pour trouver des solutions à l’objectif de stabilisation de la main-d’œuvre dans la perspective que cela devait par ailleurs être favorable à la productivité. L’approche sociotechnique apparaitra dans ce contexte comme l’une des avenues les plus prometteuses. Le fabricant d’automobiles Volvo, dont la marque de commerce particulière est la sécurité de ses voitures de passagers, est connu our avoir introduit dans ses usines de Kalmar et d’Uddevalla des principes de rapproche sociotechnique de l’organisation du travail.

Les changements apportés à la chaîne de montage traditionnelle avaient pour but de réduire les problèmes de productivité causés par l’absentéisme d’une main-d’œuvre beaucoup plus éduquée et exigeante, dans un contexte de plein emploi qul permet une plus grande liberté de choix de travall et d’employeur et de promouvoir une meilleure qualité de vie au travail en abandonnant les principes tayloristes qui ont transformé le travail de routine. Comme le démontre l’usine d’assemblage de Kalmar, ‘architecture du plancher de production a été modifiée de façon à faciliter le travail en équipe.

Ce faisant, la chaine de montage disparaît et est remplacée par des plates-formes autonomes guidées automatiquement par un fil magnétique dans le plancher. Sous forme d’alvéoles, des air 7 0 gu’dées automatiquement par un fil magnétique dans le plancher. Sous forme d’alvéoles, des aires d’assemblage sont distribuées autour du bâtiment où des vitres à la hauteur des yeux et des salles de repos permettent de voir à l’extérieur. L’envlronnement de travail a été ainsi complètement modifié en fonction des ?quipes et de la qualité de vie au travail.

Le bâtiment est coloré et la diminution de bruit est notable. La durée du cycle de travail a été substantiellement élevée jusqu’à vingt minutes, alors qu’une usine traditionnelle a plus souvent une durée de cycle se situant entre une et trois minutes. Cela diminue grandement les risques de maladies liées au travail répétitif et permet un enrichissement du travail. L’utilisation des plates-formes permet la rotation ? angle du module à assembler, ce qul facillte les opérations de montage et assure aux opérateurs des positions de travail plus rgonomiques.

Cette organisation favorise aussi une certaine rotation des postes au sein d’une équipe dont le chef sera élu par les membres. L’autonomie des équipes est, avec ces innovations, un peu plus grande par rapport au système technique de la chaîne de montage traditionnelle, car l’utilisation de « stocks tampons » permet aux équipiers de planifier eux-mêmes le rythme de travail. Volvo entreprend donc de créer une certaine réserve de compétence en formant ses employés afin qu’ils deviennent polyvalents. Ceux-ci pourront remplacer le personnel manquant au sein de l’équipe adjacente.

Par ailleurs, Volvo adopte un système de rémunération lié aux résultats. Le système, conçu pour augmenter la motivation des employés à l’égard des résultats de l’entreprise, prévoi pour augmenter la motivation des employés à l’égard des résultats de l’entreprise, prévoit que les profits seront partagés avec les employés par l’entremise d’un système de centre de profits géré par les contremaitres. À la longue, le système semble apporter plus de satisfaction puisqu’il accroît l’équité du système de rémunération (Agurén, 1980 : 55).

Il n’existe aucun salaire minimum légal, mais nombre de onventions collectives fixent un salaire de base. Souvent, les employés relevant d’une convention collective perçoivent un salaire horaire fixé par cette convention, mail il existe des exceptions. L’âge normal de la retraite est de 65 ans. Un salarié peut partlr à la retraite dès l’âge de 61 ans, mals il a le droit de travailler jusqu’à ses 67 ans. Canada La gestion des ressources humaines au Canada présente une ressemblance certaine avec le modèle américain (Meltz et Verma, 1993 : 24).

Tout en se rapprochant des États-Unis sous plusieurs aspects, le Canada s’en distingue par son caractère quelque peu oins individualiste, par Pimportance accordée à son système d’éducation et à sa polltique de sécurité du revenu (assurance emploi, sécurité sociale, régime de santé). C’est particulièrement évident dans le cas du Québec, qui semble d’autant plus influencé par les pratiques européennes, à savoir Françaises, Suédoises et Allemandes principalement. Les pratiques de GRH canadiennes se résument à une certaine diversité.

II est difficile dy trouver des pratiques qui lui auraient été quasi exclusives. De fait, le Canada a été fortement marqué par les développements du ystème de relations industrielles et du taylorisme aux États-Unis, mais un certaln nombre d’en PAGF 0 développements du système de relations industrielles et du taylorisme aux États-Unis, mais un certain nombre d’entreprises ont aujourd’hui adopté de nouvelles pratiques de GRH, des pratiques que l’on peut considérer comme étant d’inspiration japonaise ou suédoise (kaizen, juste-à-temps, travail en équipe et participation des salariés).

Il n’en reste pas moins que ces modèles ne sont pas nécessairement aussi répandus que certains ont voulu le faire croire et que bon nombre d’entreprises, surtout es secteurs à forte intensité de main-d’œuvre (industries alimentaires, vêtement et autres), ont toujours des pratiques privilégiant une stratégie de minimisation des coûts par opposition à une stratégie d’innovation, de diversité et de qualité des produits.

De manière générale, on peut dire que le recrutement et la sélection ne sont pas des activités très planifiées dans les entreprises québécoises et canadiennes. Au Québec, une enquête récente permet de constater que moins de 15% des établissements procèdent à une planification de l’embauche (Bélisle et Lachapelle, 1996 : xi). ?? peine plus du quart des entreprises ont une politique écrite concernant la sélection et le recrutement et cette absence de structure touche également les domaines comme les promotions, les mutations et les rétrogradations, ceux des licenciements, des congédiements et des rappels, ainsi que les politiques de retraite et d’équité en matière d’emploi Une situation similaire règne vraisemblablement au Canada. Dans la mesure où les entreprises se trouvent dans une situation d’abondance de main-d’œuvre et de chômage élevé, elles n’ont pas à investir outre mesure dans le domaine de la pl