82471693 Controle De Gestion

Le contrôle de gestion ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012 plan : Dlntroduction CIConcepts de base DLes outils du contrôle de gestion CISystème d’information DLa fonction Contrôle de gestion Oconclusion 2 or 15 Sni* to View Le contrôle de gesti es. en constante évoluti surveillance, il s’effor e, complexe et Lif de e répondre aux besoins des gestionnaires dans les activités de prises de décision, de pilotage et d’évaluation de la performance. Donc, qu’est ce que le contrôle de gestion? Quelles sont les responsabilités des contrôleurs de gestion?

Et quels sont les outils du contrôle de gestion?. DConcepts de base Le contrôle de gestion : Le contrôle de gestion est à la fois une discipline des sciences de gestion et un métier. En tant que discipline, il repose sur des méthodes et, à ce titre, ce sont elles qui constituent l’essentiel du domaine. Mais c’est aussi un métier avec des qualités spécifiques. Le terme contrôle recouvre deux mobilisation des ressources mises à la disposition des responsables pour obtenir les résultats qui vont dans le sens de la réalisation des objectifs.

Cela conduit ? distinguer l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) de ‘efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). Les acteurs de l’entreprise doivent tendre vers Pefficience tout en créant une convergence des buts par leurs décisions quotidiennes. L’entreprise fonctionne sur le principe de la délégatlon qui vient créer le besoin de contrôle pour s’assurer que ce qui doit être fait le soit effectivement.

Le contrôle est ainsi analysé sur la base de « niveaux » : contrôle stratégique (qui concerne les dirigeants), contrôle de gestion (pour les cadres et responsables) et contrôle opérationnel (suivi quotidien à très court terme). Le système de ontrôle est donc un système de pilotage qui met en œuvre les mécanismes clés de gestion de la performance et un système incitatif destiné à créer la convergence des buts dans l’entreprise.

A ne pas le confondre avec : DLe contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. 15 la loi ou des règles de bon fonctionnement de la société . Le contrôleur de gestion va être en charge du eporting et de son analyse (ex : analyse de rentabilité, de profitabilité d’un produit ou d’une gamme de produits). 0 Objectifs du contrôle de gestion : Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage des services sur la base d’objectifs et d’engagements de sen,’ice connaissance des coûts, des activités et des résultats. Missions du contrôle de gestion Danalyser la performance des activités afin d’optimiser leur pilotage : le contrôle de gestion doit essentiellement apporter les outils de résultats permettant d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et factivité ou les résultats obtenus . 12

Dnourrir le dialogue de pe PAGF 15 court, moyen ou long terme, la mise en place et le suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies ; Clprévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés quelques fois au cours de l’année, et de plans de financement ; aconseiller les responsables opérationnels : assister les directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion, l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives et des méthodes de révision ainsi que les choix des indicateurs de performance. 16 Les outils du contrôle de gestion 17 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE Les budgets, on l’a vu, sont fixés par rapport à des objectifs et tiennent lieu d’eneaeement 5 chiffrée l’atteinte ou non des objectifs, qui reposent sur des standards. La logique du contrôle budgétaire consiste, au-del? du calcul des écarts, à s’interroger sur les origines des déviations, aussi bien termes responsabilité – qui est responsable ? c’est là un des aspects de la gestion de la motivation) – qu’en termes de pilotage – quels sont les produits ou les services concernés ? uelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ? quelles sont les composantes du résultat concernées (chiffre d’affaires, charges variables, charges fixes… ) ? Elle permet ainsi à l’entreprise de voi dans l’immédiat si elle progresse vers les objectifs de son échafaudage budgétaire et de réagir aux événements en temps utile, et à terme d’évaluer les performances des acteurs, d’améliorer les bases des prévisions et la qualité des choix stratégiques. Le calcul des écarts DDeux objectifs C] Confronter pour une période donnée le coût réalisé au coût qui avait été prévu à la fin de la période de prévision

Analyser ce différentiel pour prendre des décisions économiques PAGF s 5 finaux D Différence entre les prix prévisionnels et réels des facteurs de production CAUSES POSSIBLES DES ECARTS CICauses relatives aux facteurs de production DCauses relatives à la variation du volume de production DCauses relatives à Porganisation de la CICauses relatives au marché de l’entreprise LES NOUVEAUX OUTILS DU PILOTAGE Le tableau de bord tableau de bord est un ensemble d’Indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les endances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.

Henri BOUQUIN 28 Rôle du tableau de bord : Dll permet 6 5 équilibré » entre : – des indicateurs situés en amont (leading indicators), mesures portant sur les générateurs de performance (performance drivers) ; – et les indicateurs situés en aval (lagging indicators), mesures portant sur les résultats (current operating performance). Le balanced scorecard se veut un support permettant de définir des objectifs datés et quantifiés appartenant à quatre « blocs » ou piliers différents. La qualité finale de routil est garantie par rexistence ‘indicateurs relatifs à chacune des quatre dimensions : des mesures financières, correspondant à des objectifs économiques à court terme. des indicateurs portant sur la relation commerciale et le capital-clientèle ; au-delà des traditionnelles mesures de chiffre d’affaires, de part de marché, de rentabilité- clients, de satisfactlon et fidélité clients. des indicateurs correspondant à des objectifs d’amélioration des processus Section internes, visant à améliorer la productivité et la qualité à un moindre coût Cl des indicateurs tentant de capter l’apprentissage organisationnel, qui concernent C] les compétences humaines dans l’entreprise ainsi que les systèmes et les procéduresorganisationnelles. System d’information 7 5 d’information. L’arrivée des ordinateurs a facilité le stockage et la manipulation grandes quantités d’informations. Les techniques informatiques ont apporté les premières solutions gestion. En même temps, elles ont largement influencé la réflexion sur Pinformation jusqu’à créer parfois la confusion entre le système informatique et le système d’information.

Système d’information, organisation et contrôle de gestion Le contrôle de gestion a toujours envisagé ses rapports vec le système d’information (et sa base technique, le système informatique) dans une logique de moyens, le système d’information devant fournir les informations nécessaires au contrôle. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) posent désormais le problème de la neutralité du D’un côté, elles facilitent considérablement le support matériel du contrôle en offrant un système souple, riche et évolutif. D’un autre côté, les budgets consacrés aux matériels et logiciels augmentent considérablement. Après avoir géré avec l’informatique on s’organise avec, u point de concevoir l’entreprise entière en fonction de son système informatique.

On arle alors d’impact structurant des systèmes qui conduit à se l’ambiguité créée par l’information en termes de compréhension (et donc d’action) pour les individus et les groupes dans les entreprlses. Le contrôle de gestion en tant que pratique d’aide à la décision Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de l’information afin d’« aider » la décision, tel est un des impératifs majeurs expliquent justifient classiquement le contrôle de gestion. La décision étant fonction de Hinformation, il est essentiel ‘améliorer « toujours plus » l’information du « décideur D’où tout le travail de traitement d’information consistant à concevoir des ratios et des tableaux de bord, à établir des prévisions, à calculer les coûts de revient ou encore les écarts entre budgets et réallsatlons.

Mis à part les risques de « surinformation » qui lui sont inhérents, ce postulat s’avère globalement valide, mais seulement pour une certaine catégorie de décisions, celles appartenant à 1’« Univers 1 ». Dans Ul, on peut réduire l’incertitude la décision prlse essentiellement fonction de l’information du « décideur ». Les décisions de type U isions secondaire : tel qu’il est traditionnellement pensé et pratiqué, le contrôle de gestion concerne les décisions importantes, et non les décisions essentielles, de l’entreprise. Sont en jeu ses fondements conceptuels, son statut, son pouvoir et finalement son avenir. Fonction du controle de gestion LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION La fonction contrôle de gestion se concrétise en postes à pourvoir.

Le minimum que l’on soit en mesure d’attendre du contrôleur de gestlon, c’est qu’il remplisse les rôles qui lui sont assignés généralement : maîtriser le codeur du métier en ermes d’information, posséder les capacités relationnelles adéquates à l’animation des procédures et à l’assistance du manager et contribuer à transformer l’entreprise. Au « coeur » du métier de contrôleur, se trouve l’information de gestion, sa collecte, sa diffusion, son organisation. Parmi les tout « premiers » rôles du contrôleur, peut donc identifier rôle d’administrateur des procédures et des systèmes d’information, mais aussi un rôle d’animatlon de ces mêmes procédures et systèmes, qu’il s’agit de faire vivre et auxquelles il faut donner un sens dans l’entreprise. Au-delà de ce coeur « inf on trouve parfois