2009 Performance Humaine Rapport

Par Sébastien Lambert Stéphane Morency Nathalie Paré Sylvie Robidoux Dans le cadre du sé Maîtrise en gestion d Sous la supervision d Jean-François Roussel septembre 2009 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION . 2. DESCRIPTION DE LA 2009 Performance Humaine Rapport Premium gy kazedgu vapTa 14, 2015 25 pages Synthèse de la recherche LA PERFORMANCE HUMAINE COMME OUTI D’AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE DANS LES TERMINAUX PORTUAIRES Sni* to View PROBLÉMATIQUE… or2S 5. 2 Pratiques 16 5. 3 Organisation du travail.. 5. 4 Qualité de l’encadrement : la communication des objectifs et la étroaction 5. 5 Culture „ . 5. 6 Développement des compétences . . . . 17 5. 7 Engagement, mobilisation et la de confiance . PAGF OF terminaux portuaires En conformité avec la démarche de recherche, ce document comporte cinq sections. Dans un premier temps, la problématique de notre client est exposée.

Ensuite, une revue des principales définitions et un schéma produit dans le cadre de la recension des écrits sont documentés et appuyés par un balisage réalisé auprès de trois entreprises. Nous concluons par des recommandations à l’entreprise cliente ou à toute organisation ouvant vivre une problématique smilaire. La littérature souligne l’importance de la contribution des individus et des équipes et de l’apport des pratiques novatrices en ressources humaines à la performance organisationnelle.

Appuyée par un balisage des meilleures pratiques, cette recherche-action illustre l’interrelation systémique existant entre les facteurs organisationnels et indlviduels ayant un impact sur la performance humaine et la productivité. DESCRIPTION DE LA PROBLÉMATIQUE La concurrence devenant de plus en plus vive entre les différents ports de la côte est méricaine et canadienne, chacun d’entre eux cherche constamment à améliorer les services offerts à la clientèle, et ce, à moindre coût.

Dans un tel contexte, le développement de la performance humaine constitue un défi considérable pour les employeurs. La conjoncture économique oblige donc I ns à revoir leurs pratiques PAGF 3 OF du côté américain, cette fois ferroviaire, qui les incite à viser une augmentation du rythme de croissance, à maximiser le temps de travail et à répondre aux besoins de leurs clients.

Ainsi, un des membres de la direction de l’association avait dentifié certaines difficultés relatives à l’atteinte des résultats visés, qu’il associait à un problème de perte de temps et de productivité. Pour répondre à cette demande, l’AEM, a effectué des sondages auprès de ses employés et de ses clients. Elle a également réalisé des observations terrains afin de valider ses préoccupations. La problématique avait été décrite ainsi : une perte de temps au début et à la fin de chaque quart de travail et lors des changements d’opérateurs.

L’association souhaitait mieux cerner cette problématique et obtenir des pistes de solutions afin ‘y pallier. À la suite d’une première entrevue avec le représentant de la direction, nous avons identifié quatre éléments préliminaires relatifs à cette problématique, soit : la supervision (encadrement), la culture organisationnelle, les infrastructures technologiques, les relations et l’organisation du travail.

Par la suite, huit entrevues supplémentaires ont été effectuées avec certains acteurs clés de l’organisation, dont le directeur général, deux directeurs des opérations et trois conseillers en relatlons de travail. En plus de confirmer les éléments identifiés dans le cadre e la premiere entrevue, ils ont tous mentionné que les employés de l’AEM qui travaillent pour plusieurs employeurs, ne vivaient as de sentiment d’appartenance.

L’élémen eurs thématique plus managériale que nous avons intitulée : « La performance humaine comme outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portualres La performance humaine comme outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires 4 REVUE DES PRINCIPALES DEFINITIONS ET RECENSION DES ECRITS La notion de productivité comporte plusieurs éléments, il s’avère donc nécessaire de clarifier les concepts. 1 Productivité et performance humaine Nous avons d’abord retenu certaines définitions qui s’apparentent à une vision plus économique de la productivité • La productivité est la quantité de produits (ce qui est créé) par unité de facteur de production utilisée. La productivité est difficile à mesurer, car en général les produits et les facteurs de production sont très variés et eux-mêmes difficiles à mesurer.

Une mesure simple et souvent utilisée est le produit intérieur brut (PIB) réel par heure-personne travaillée dans l’économie. (Statistique Canada, avril 2004) De façon générale, la productivité est définie comme le rapport entre la production d’un bien ou d’un service et l’e trants nécessaires pour PAGF s OF dont les effets et les déterminants sont difficiles à cerner.

Aussi, Chew (1 988), Jackson et Petersson (1 999), Koss et Lewis (1993), Sink et Tuttle (1989), Sumanth (1994) et Thomas et Baron (1994) affirment que les termes productivité et performance sont rarement adéquatement définis ou expliqués, voire confondus avec les termes efficacité, efficience et profitabilité. Harris (1999) invoque qu’en plus d’inclure la notion économique t mathématique, d’autres facteurs doivent aussi être considérés dans le cadre de la définition de la productivité, tels « l’investissement en matériel et outillage, le développement des compétences et l’ouverture au commerce et à l’investissement 9.

Drucker (1999) souligne également que la notion de productivité, telle que définie dans les travaux de la tradition « tayloristes, doit être reconsidérée en tenant compte du caractère intangible des intrants. Ainsi, selon cet auteur, « l’appréciation de la contribution d’un employé ou d’un groupe d’employés comme facteur contribuant la erformance de l’organisation peut devenir une clé de gestion. » En se basant également sur les propos de l’économiste américain John T.

Dunlop, cité dans l’étude du Bureau international du travail (1969), voulant que la productivité soit en quel Lie sorte « le résultat final d cial complexe qui fait OF performance attendue des employeurs afin d’obtenir les résultats visés en fonction d’objectifs à atteindre et celle produite par les employés en tenant compte des éléments environnementaux et perturbateurs. Les résultats de notre recherche portant sur les nombreuses éfinitions de la productivité nous ont permis d’élargir notre vision et amenés à développer la notion de performance humaine.

Sonja A. Irlbeck (2002) de l’Université du Minnesota, qui a étudié l’impact de la performance humaine en lien avec des facteurs tels les résultats financiers produits par un individu, leur capacité à s’engager à atteindre des objectifs économiques ainsi que la flexibilité organisationnelle, définit l’efficacité humaine comme : la capacité de l’individu ou d’une unité de travail à assumer sa part de responsabilités et à moduler son action afin d’atteindre les bjectifs économiques en faisant preuve d’adaptabilité.

Pour cette auteure, cette capacité des individus à s’engager vers l’atteinte des objectifs est favorisée par l’aptitude du management ? gérer les récompenses, en toute connaissance des besoins et des attentes de chacun. Bien que cette définition ne soit pas directement liée à la performance humaine, mais bien à l’efficacité humaine, c’est elle qui a gu’dé nos travaux en raison de sa pertinence à l’égard de la problématique, notamment en raison de ses références au rôle de gestion et à l’engagement des individus.

Ainsi, l’objectif de recherche poursuivi se formule comme suit : identifier les facteurs PAGF 7 OF productivité dans les terminaux portuaires au Port de Montréal. 4. LA SCHEMATISATION Nous avons divisé les facteurs qui influencent la performance humaine et la productivité en deux catégories : l’individu et l’organisation. Parmi les facteurs reliés à Findividu, nous retrouvons l’engagement et la confiance. Les facteurs organisationnels regroupent quant à eux les pratiques Ressources humaines (RH).

Bien que les infrastructures technologlques fassent partie de ce groupe des facteurs mentionnés, elles ne feront pas l’objet une recherche spécifique, l’accent étant mis ici sur le développement de la performance humaine. Les pratiques RH incluent l’organisation du travail ainsi que la qualité de l’encadrement. Le développement des compétences est pour sa part relié autant à l’individu qu’? l’organisation. Le schéma trace également des liens entre la culture organisationnelle et la productivité.

Quant aux facteurs économiques, ils font partie de renvironnement externe, car bien qu’ils aient un impact sur la productivité, ils ne peuvent être contrôlés ni par l’individu ni par ‘organisation. 7 4. 1 Les facteurs individuels 8 OF afin d’aider son organisation à atteindre le succès Selon un sondage Gallup (2004), l’engagement des employés, qui consiste à travalller avec passion et se sentir en étroite relation avec son employeur, permet aux employés de faire grandir l’organisation.

Au contraire, des employés non engagés se présentent au travail sans y mettre l’énergie nécessaire et nuisent ainsi à l’atteinte des résultats. Bien qu’il importe de demeurer prudent ici, un sondage réalisé par cette firme auprès d’un échantillon de 1 000 mployés évalue le coût de ce désengagement à envlron de 300 M$ par année aux États-Unis. une recherche de Seigts et Latham (2000) illustre par ailleurs l’impact positif de l’engagement sur la performance. 4. 1. Le climat de confiance Erdem, Ozen et Atsan (2003) affirment que le travail coopératif et le travail d’équipe sont essentiels au développement de l’efficacité au sein de la plupart des organisations. Dans le cas contraire, le chaos et l’anarchie menant à des changements rapides et risqués créent un haut degré d’incertitude La confiance est donc identifiée comme étant un acteur qui améliore l’efficacité du travail d’équipe et qui a un impact positif sur la performance de l’entreprise » (ShockleyZalaback et al. 2000). Ainsi, non seulement la confiance entre les employés d’une même équipe est importante, mais le degré de confiance que les employés accordent à l’égard de l’organisation l’est tout autant. Bien que certaines études (Erdem, Ozen et Atsan, 2003), Shockiey. zal PAGF outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires 8 situations, un excès de confiance entre les individus peut amener un manque de regard critique ace au travail à accomplir.

Cest donc avec une certaine prudence que nous intégrons le climat de confiance comme un facteur qui améliore la performance. 4. 2 Le développement des compétences Comme le signalent Coleman, Hunter et Simms (2004), les compétences constituent la pierre angulaire d’une économie saine et un indicateur de la capacité d’un pays à survivre dans un environnement international hautement concurrentiel. En 2002, une étude d’Industrie Canada précise que le capital humain représente un atout et une importante source de crolssance économique au pays.

Selon la même étude, les compétences et le savoir constituent des facteurs de succès liés à la productivité et à la compétitivité d’un pays, d’une entreprise et d’un individu. De plus, le Conference Board du Canada (2005) souligne que « les employeurs qui appuient la croissance et le perfectionnement de leurs employés – au moyen d’une multitude d’initiatives de formation et de développement des compétences — sont les plus susceptibles de réussir et de demeurer concurrentiels » (page 12). Un sondage effectué par Hoffman et Mehra (1999) auprès de 100 entreprises de 300 à 500