Strategie

Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques •Une stratégie pourquoi ? •Une stratégie pour qui ? ‘Comment déterminer une stratégie ? •Comment la mettre 2 or 19 Sni* to View Stratégies des entre I : POURQUOI UNE STRATÉGIE ? A: DEFINI ION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des entreprises. activités. La diversification des activités. L’arrêt des activités. Il existe 4 doctrines principales. – Le modèle ANSOFF – Le modèle du BCG: Boston Consulting Group – Le modèle HARVARD. – Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/. nasographe 7 L’activité stratégique possède 3 caractéristiques : La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise (moindre Importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse au court terme. C] La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement ? combat » pour l’obtention d’une position dominante par rapport à la concurrence Cl Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale car elles entreprises Un exemple de groupe stratégique ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES : le secteur de l’automobile (1 pas trop cher, qualité et sécurité plutôt cher, qualité et sécurité pas trop cher, plaisir Plutôt cher, plaisir 12 L’intensité concurrentielle : les 5 forces de porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur (organisation du travail, automatisation… , stratégie commerciale, stratégie sociale (formation, motivation du personnel… ), stratégie d’approvlsionnement. stratégie de recherche et développement. 16 . L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être. A : QUEL EST SON METIER ? Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés). 17 Le métier est donc l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise.

Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la onnaissance des marchés. Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine. prenantes (clients, actionnaires… ) Choix des DAS à développer Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil d’administration 20 Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de chaque actlvité stratégique. Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de produits ou d’implantation de nouveaux sites propres à un DAS precis. Décisions stratégiques prises par la direction générale et les irecteurs de division ou d’activités.

PAGF s OF lg des DAS Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères : Technologie utilisée (savoir-faire) Type de clients (cible) Type de besoins satisfalts chez le client (fonction – utilité) 24 F : Rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse et la prise de décision Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté ? – Des concurrents spécifiques – Des évolutions technologiques spécifiques Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de uccès afin de générer un avantage concurrentiel Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie spécifique 25 Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance) Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d’infrastructures de qualité Médias Technologies de production, d’édition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs S’informer, se distraire, être produit, être distribué IV : LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES A : LA VEILLE STRATEGIQUE La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d’anticiper ainsi les rlsques. C’est le « radar » de l’entreprise. 3 On distingue : La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori. La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très récises. 34 diagnostic sur la situation de l’entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des concurrents et la position de l’entreprise par rapport à ceux-ci. 38 I : LE COUPLE PRODUIT / MARCHE A : CYCLE DE VIE DU PRODUIT 39 40 B : L’EFFET D’EXPERIENCE L’effet d’expérience est dû au savoir-faire résultant de l’expérience. Une entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l’expérience, lesquels lui permettent de réduire ses coûts. Cf. exemple.

Ceci est possible grâce 41 aux économies d’échelle. PAGF lg activités de l’entreprise (ses métiers) pour imiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l’entreprise. Objectif Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de domaines d’activités distincts, établir un diagnostic. 46 A : LA MATRICE DU BCG (Boston consulting Group) Elle utilise 2 critères . la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle le taux de crossance du marché qui indique le développement potentiel, elle permet d’analyser la situation présente des différents produits ainsi que les perspectives d’avenir. 47 48 49