reporting de contrôle de gestion du groupe ONA

Mastère Contrôle de gestion I. S. C. AE ONA Institut Supérieur de Commerce & D’Administration des Entreprises Mastère Contrôle de Gestion REPORTING DE CONTROLE DE GESTION DU GROUPE ONA RÉFÉRENTIEL DE GE Encadrant Abdelghani BEN DRIO professeur à l’ISCAE or 118 Sni* to View Mémoire présenté pour l’obtention du Master Contrôle de Gestion par Anas Chraïbi Novembre 2003 Référentiel de gestion 2. 2. 2. Nature des reporting Catégorie A et 2. 2. 3. Typologies des informations contenues dans les reporting … 24 23.

LIENS AVEC LES AU RES CATEGORIES DE REPORTING 27 2. 3. 1. Analyse comparée des liasses de Consolidation et du Reporting de gestion … 27 2. 3. 2. Lien avec le reporting 2. 3. 3. Trésorerie . CONTENU DU REFERENTIEL 3,1. PRESENTATION GENERIQUE… 31 3. 1. 1. Plan de compte de gestion 3. 1. 2. La procédure budgétaire . 3. 1. 3. …. 30 Mines. „ „ 82 4. MODALITES D’ÉLABORATION.. 87 4,1. 4. 2 APPORTS ET UTILSATIONS — 91 5. 1. 5. 2. 5. 3. 5. 4. 6. DESTINATAIRES ET UTILISATEURS MODES D’ANIMATION DE LA GESTION… 92 L’ ETUDE DES INVESTISSEMENTS . 3 LA POST EVALUATION DES INVESTISSEMENTS 94 OUTILS DE GESTION DU REFERENTIEL 97 ANNEXES : TABLEAUX DE Conclusion 2 I. S. C. A. E Introduction 99 L’environnement : Modeler , repenser son organisation et utiliser tous les outils disponibles lui est vital. Aussi, si le marché réallse une selectlon « naturelle »- dont le critère majeur est la performance – au niveau des entreprises l’entreprise adoptera le même comportement en interne avec les fonctions sans valeur ajoutée. Si cela est vrai pour toutes les fonctions de l’entreprise , cela se confirme d’autant plus pour le contrôle de gestion.

En effet , son positionnement aux carrefours de la vision opérationnelle et stratégique lui impose d’être réactif voir même proactif afin de devancer ‘évolution de son environnement et de réaliser des modeles économiques en conséquence. Dans une organisation multimetiers comme le groupe Ona, représentant une centaine d’entre rises , et mettant le contrôle de ge sur des milliers de la fiabilité de ces même données. Pour se faire , la mise en place d’un projet décisionnel devient une nécessité .

C’est dans ce contexte que notre mission de contrôleur de gestion apparaît bien placé pour en définir les besoins de cette nouvelle organisation et d’en assurer le déploiement un rapprochement plus important avec la direction des systèmes d’information semble nécessaire our valider et bien faire aboutir la solution appropriée. Relayé par bon nombre d’experts , ces derniers attribuent souvent au contrôleur de gestion des qualités complémentaires : coordinateur , pilote prescripteur intégrateur de [‘ensemble des données de gestion voire architecte et maître d’ouvrage pour le référentiel de gestion.

Et pour la réalisation de ce dernier pré requis (référentiel de gestion), Le contrôleur de gestion dans sa vocation qui est à la fois un utilisateur et un aide à la formalisation du besoin, est le mieux placé pour le définir dans sa globalité : définir son objectif (stratégie , fficience , volume,… ) son contenu , l’algorithme qui le compose , la source et la nature des informations nécessaires. Par ailleurs , puisque communicant et « cheval de Troie du changement » , il est bien placé pour en assurer le déploiement.

Nous nous proposons dans ce mémoire l’objet et contenu du référentiel de gestion du groupe ONA d’en examiner les enjeux liés à l’implantation d’un système de reporting contrôle de gestion dans une entreprise multi métiers telle que le groupe Ona. Dans une première partie, nous chercherons à définir l’objet et le périmètre d’action du référentiel objet u mémoire. Puis, dans une seconde p erons de savoir le spécifique des métiers en question des filiales agroalimentaires et de grande distribution .

Nous verrons aussi les apports et utllisations aux différents destinataires , ainsi qu’à la nouvelle définition de leur rôle dans l’exercice de leur fonctions respectives ; les nouveaux modes d’animation de la gestion par le comité exécutif , et des comités de gestion , ainsi qu’? l’apport procuré aux différentes études d’investissements et leur post évaluation Nous conclurons sur les modalités d’évolution du référentiel de estion dans le temps à l’occasion du lancement du cycle budgétaire , et dans les faits par l’évolution du périmètre de gestion ; nous esquisserons les diverses procédures de mise à jour et d’audit du référentiel afin d’en assurer la qualité et mise en conformité aux pratiques et exigences spécifiques des métiers. 4 plan stratégique). 1. 2. Objectifs L’existence d’un référentiel de management est essentiel pour assurer le niveau de qualité requis au reporting de gestion. Différents objectifs sont poursuivis : élargir le plus possible la bonne compréhension du contenu du reporting ; aclliter les travaux délaboration en précisant les contenus et les modes de travail ; assurer la fiabilité et la pertinence de l’information traitée ; rendre plus transparentes les informations de gestion afin de faciliter le dialogue entre les différents décideurs . 1. 3.

Composantes Le référentiel de management est composé des parties suivantes : la définition du périmètre couvert ; le contenu des rubriques composant les différents états du les modalités d’élaboration du reporting ; les apports et les utilisations du reporting . cf. système de reporting filiale holding page 23 ouvernance modernes ? Des partenariats de premier plan EXEMPLE DE DYNAMIQUE D’INVESTISSEMENT Pionnier Acquisition Partenariat majoritaire Restructuration Développement minoritaire Cession Internationallsation Cash 6 ? Les différents systèmes (Matrice BCG 2) référentiel prend en considération ces dernières modification. D’où la nécessité de distinguer trois catégories disjointes de filiales. La répartition des filiales entre ces 3 catégories est définie annuellement par le Président Directeur général du groupe. Le périmètre d’entités auquel s’applique le reporting de contrôle e gestion du groupe est présenté ciaprès. Il distingue 3 catégories de filiales. Pour chacune de ces catégories, il existe un mode de reporting spécifique. PERIMETRE DIJ GROUPE 1 . Catégorie Catégorie A Catégorie B Périmètre Reporting (catégorie A + B) Périmètre Consolidation (catégorie C) CA+B+C) Périmètre juridique juridique Contrôle de gestion 2. 1. Secteurs d’activités et filiales A- PERIMETRES DE GESTION ET DE CONSOLIDATION AU 30 JUIN 2003 Reporting Filiales Catégorie Périmètre de consolidation Niveau Liasse Mines & Matériaux de Construction GROUPE MANAGEM AGM Liasse par filiales LIASSE CTT PAGF ID 18