Rapport de stage au sein de la Banque Populaire

Université sidi Mohamed Ben Abdallah École Nationale de Commerce et de Gestion Rapport de stage d’initiation effectué au sein de la Banque populaire Sni* to View *Année universitaire : 2012/2013* Remerciement Accueillir un stagiaire dans un établissement est toujours formation, il est de coutume que les étudiants de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG) effectuent en fin de la 3ème année un stage d’initiation au sein d’une entreprise pour acquérir une expérience et confronter les savoirs théoriques appris à la pratique professionnelle.

Le stage que j’ai effectué à la Banque Populaire- Agence LIDO- (Du 08/07/2013 au 07/08/2013) est une étape importante dans mon cursus. Il présentait une occasion fructueuse pour mettre en application mes connaissances théoriques dans la perspective de les développer en compétences professionnelles. par ailleurs, l’élaboration de ce rapport a pour principale source les différentes notes journalières que j’ai prises d’après les nombreux entretiens que j’ai pu avoir avec les agents et le chef d’agence.

Quoique trop court, ce séjour très enrichi par un contact humain tres cordiale émanant d’une déontologie excellente du personnel, a nourrit mon désir de s’ouvrir, d’apprendre, e comprendre et d’apprécier les différents aspects de la vie professionnelle. Une expérience qui ne passe pas inaperçue, elle enrichira certainement notre formation. En effet, le présent rapport sera scindé en 2 parties • La première portera sur une présentation générale de la banque populaire à travers son histoire, ses valeurs et sa vision; et une deuxième dont on va mettre le point sur la structure organisationnelle et fonctionnelle de l’agence.

Chapitre 1 : présentation générale de la banque populaire Section 1 : historique, vision et valeurs de 3 Section 1 : historique, vision et valeurs de la banque populaire : . Historique de la banque populaire du Maroc : Introduit au Maroc par le Dahi du 25 mai 1926, le modèle organisationnel et commercial du Groupe est fondé, dès l’origine, sur les concepts de mutualité et de coopération Ainsi, les premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation régionale, furent créées, dès la fin des années 20 du siècle dernier, dans les principales villes du Royaume.

Au lendemain de l’indépendance, les pouvoirs publics ont procédé, dans le cadre de la mise en place des premiers jalons du système bancaire et financier marocain, à la refonte du Crédit Populaire du Maroc (CPM), à travers le Dahir du 28 février 1961, en le dédiant au développement de l’artisanat et de la PME/ PMI. Cette réforme a également renforcé le modèle organisationnel du CPM, basé désormais sur l’existence de Banques Populaires Régionales, d’une entité centrale : la Banque Centrale Populaire, et d’une instance fédératrice: le Comité Directeur du CPM.

Trois phases essentielles caractérisent l’histoire de la Banque populaire; d’abord la phase de complémentarité allant des années 60 jusqu’à mi 70. Ensuite la phase de compétitivité qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernière phase qui représente la Banque Populaire à l’heure actuelle, c’est-à-dire face à la mondialisation. La phase de complémentarité : Durant cette période, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l’artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques étaient que l’artisanat, les petits commerces et les PME.

Les autres banques étaient spécialisées dans d’autres activités : la BMCE (les opérations d’import et d’export) ; le CIH (le secteur immobilier et hôtelier) ; la CNCA (le crédit agricole) etc. La naissance de la Banque Populaire coïncide avec celle des OFS organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que la BNP (à capitaux étrangers essentiellement)… Parallèlement, la Banque Populaire bénéficiait de sa place monopolistique au sein du marché Marocain. Ceci s’explique, d’une part, par le fait d’être exonérée de toute imposition, ce qui n’est pas le cas pour les autres banques.

Et d’autre part, par la volonté d’attirer un maximum de capitaux étrangers. La phase de compétitivité : Elle se caractérise par une ouverture massive des banques sur le marché. Elle est marquée aussi par plusieurs évènements à savoir a libéralisation du secteur bancaire, le désencadrement des crédits, etc. Les banques se sont donc inscrites, à partir, de là dans un contexte de libre concurrence qui les a incité à développer davantage leurs compétences et leur savoir-faire. Elle se caractérise également par une décentralisation du système bancaire.

Cette dernière avait pour but • La disponibilité de l’information au niveau agence. La réduction des circuits de traitement des adhérents. La réponse immédiate aux réclamations de la clientèle. L’allégement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de la Banque Populaire Régionale. La phase de mondialisation: A l’heure actuelle on sait que les canaux d’information ne sont plus ce qu’ils étaient e 3 mondialisation: plus ce qu’ils étaient et que le réseau Internet n’est plus un secret pour personne.

A ce propos, on a pu voir que la Banque populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s’inscrire dans la nouvelle ère. Parmi ces produits, on trouve « Châabi Mobile » et « Châabi Net permettant d’obtenir des informations relatives aux comptes des clients directement sur leurs boîtes électroniques ou sur leur GSM et de réaliser des opérations ? distance telles que les virements de compte à compte, le règlement des factures d’eau et d’électricité, les factures des opérateurs téléphoniques, quitus des impôts , le versement en espèces via le CAB… tc. En plus la banque populaire a innové par le service bourse en ligne qui permet à son bénéficiaire de transmettre en temps réel ses ordres d’achat et de vente d’actions sur le marché et de les suivre, d’effectuer des souscriptions et rachats des Fonds Communs de placement gérés par la banque, de gérer et consulter le portefeuille actions et OPCVM 24h/24h. Cependant, l’ambition de la Banque Populaire ne s’arrête as là. Elle compte atteindre l’objectif 2010 qui consiste au démantèlement des tarifs douaniers dans les meilleures conditions possibles. . Faits marquants • Cll 964 : Inauguration, par Feu S. M. le Roi Hassan Il, du siège social du Crédit Populaire du Maroc, avenue des F. A. R, à Casablanca ClFin des années 60 : Le CPM devient le 1er réseau bancaire du Maroc avec 43 agences. 01972: Ouverture effective à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc ( PAGF s 3 effective à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc (BCDM) à pans.

Mise en place d’un système informatique pour améliorer les raitements et sécuriser les opérations de la banque. Dl 974 : Le Groupe devient leader du secteur bancaire national en matière de dépôts, avec 1 milliard de dhs de ressources. 01976: Inauguration de la succursale de la BCDM à Bruxelles. Création de Maroc Assistance Internationale, filiale stratégique de la Banque Centrale Populaire, qui se positionne comme leader en terme d’assistance au Maroc.

Dl 979-1980 : Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent les 5 MM de dhs. afin des années 80 : Création de filiales bancaires en Centrafrique et en Guinée et de Représentations en Côte d’Ivoire, au Canada et n Allemagne Cll 990 : Le Groupe monte en puissance, développe ses activités et met en place de nouveaux produits et services à des conditions tarifaires avantageuses, pour devenir leader sur les marchés des particuliers, des PME et des MDM ainsi que dans les activités de marché.

CIA partir de 2000 : Réforme du Crédit Populaire du Maroc ; Valorisation de la dimension régionale des BPR ; Elargissement des prérogatives du Comité Directeur; 02004 : Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire. 2007 : Durant l’année 2007, plusieurs évènements institutionnels nt marqué la vie du Groupe, dont les principaux faits marquants sont : Obtention du passeport européen dans le cadre du redéploiement stratégique de la BCDM ; Lancement du fonds d’investissement Moussahama Il, doté d’un capital initial de 200 Mdhs, destiné au financement des entrepr 6 3 d’investissement Moussahama Il, doté d’un capital initial de 200 Mdhs, destiné au financement des entreprises à fort potentiel Lancement du Fonds d’Investissement de la Région de l’Oriental ; particlpation, aux côtés d’institutionnels nationaux et étrangers, à plusieurs fonds d’investissement (AM Invest, SGAM Kantara Morocco… ; Participation au compartiment Maghreb du fonds d’investissement AlterMed dédié aux PME en association avec «Viveris Management », doté d’un montant de 21 M d’euros ; Acquisition de Chaabi Courtage, une société spécialisée dans l’intermédiation en assurance et réassurance ; Renouvellement de la notation « BB+ / stable / B » attribuée par l’agence de rating Standard & Poors ; Certification des activités crédits et remises documentaires ISO 9001 version 2000 ; Obtention de la note Alpha, tendance positive en faveur de la Fondation Banque Populaire pour le Micro-Crédit attribuée par ‘agence de rating « Micro Rate » ; Pilotage de l’opération de cession de 4% du capital d’IAM ; Participation au syndicat de placement de l’émission « Eurobond » du Maroc d’un montant de BOOM d’euros. 2008 : Réorganisation des activités du CPM par marché Changement de l’identité visuelle du Groupe Redéploiement stratégique à l’international Nouvelle approche du GBP relative au marché des Marocains du Monde à travers la BCDM Extension du réseau commercial en Europe Accord de partenariat avec la BRED Conclusion d’un partenariat stratégique avec l’OCP via une prise de participation croisée Conclusion d’un protocole d’accord visant le regroupement des activités de banque d’investissement d 7 3 d’accord visant le regroupement des activités de banque d’investissement du Groupe Banque Populaire au sein de upline Group Augmentation du cap tal de la BCP résewée au personnel du CPM Promulgation du Dahir du 20 octobre 2008, portant application de la loi no 42-07 régissant le Crédit Populaire du Maroc : Relèvement de la limitation de la part détenue dans le capital de la BCP à 15% au lieu de précédemment.

Renouvellement par l’agence de notation Standard and Poors de la note de contrepartie du Groupe pour la cinquième année onsécutive (BB+ à long terme et B à court terme avec des perspectives de développement stables) n 2009 : Concrétisation du partenariat stratégique avec le groupe OCP ? travers une prise de participation croisée; Acquisition de 100% de Upline Group et regroupement des activités de banque d’investissement Prise de participation majoritaire de 53,11% dans le capital de Maroc Leasing ; Absorption de la fondation Zakoura par la fondation Banque Populaire pour le microcrédit ; prlse de participation conjointe avec Attijariwafa bank dans le capital de BNP Paribas Mauritanie ; Acquisition par la BCP de participations dans des Banques Internationales :3ritish Arab Commercial Bank (Royaume-Uni), Union des Banques Arabes et Françaises (France) et Arab Italian Bank (Italie). 2010 : Concrétisation de la prise de participation de la Banque Centrale Populaire dans des Banques internationales : British Arab Commercial Bank Royaume-Uni), union des Banques Arabes et Françaises (France) et Arab Italian Bank (Italie) ; Obtention de l’Investment Grade, attribué par Standard and Poor’s au Gr Bank (Italie) ; Poor’s au Groupe Banque populaire, rating : « BBB-/A-3 avec des perspectives stables » • La Banque Centrale Populaire consolide les comptes des rganismes du Crédit Populaire du Maroc et de leurs filiales, suite aux amendements de la loi no 44-08 modifiant et complétant la loi 12-96 : le Groupe BCP intègre désormais les Banques Populaires Régionales, en plus de la BCP et de leurs filiales , Fusion de la Banque Centrale Populaire et la Banque Populaire de Casablanca, faisant du nouvel ensemble un important pôle financier sur la place de Casablanca. Cl 2011 : Obtention de l’Investment Grade, pour la deuxième année consécutive, attribué par Standard & Poor’s au Groupe Banque Populaire, rating : « BBB-/A-3 avec des perspectives stables n 2012 : Standard & Poors renouvelle sa confiance au Groupe Banque Populaire en lui attribuant, pour la troisième année consécutive, la note « BBB-/A-3 avec des perspectives stables ».

Entrée de la BPCE dans le capital de la Banque Centrale Populaire à hauteur de Renforcement du caractère mutualiste par la cession par l’Etat aux BPR de du capital de la BCP, ramenant ainsi sa participation à ; Tenue du 8ème congrès national des Banques Populaires ; Présidence par le Groupe de la Confédération Internationale des Banques Populaires (CIBP) ; Partenariat stratégique entre BCP et AFG pour le développement es activités bancaires dans sept pays de l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine. 3. Vision Le Crédit Populaire du Ma PAGF 3 upement de banques Vision Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale populaire et les Banques Populaires Régionales.

Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de sep. ‘ices par la distribution de crédit à court, moyen et long terme. Il propose une gamme élargie et complète de services et produits inanciers répondant à l’ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également ses activités à travers quatre orientations stratégiques majeures la consolidation des positions acquises : Cet axe concerne le développement des activités d’intermédiation et de marché du groupe. Le GBP accélère le développement de ses activités de banque de détail par une stratégie volontariste d’extension de ses points de vente, de la collecte de ressources et de la distribution des crédits.

Disposant du plus large réseau de secteur bancaire, le groupe ouvre une centaine d’agences chaque année. Grâce à ce dispositif, la collecte des ressources progresse plus vite que la moyenne enregistrée par le passé. Les crédits enregistrent également un développement soutenu en matière des crédits entreprises avec les offres de la Banque Entreprise, consistant en une nouvelle approche Banque Populaire dans ses relations avec la clientèle des entreprises. Les crédits immobiliers et les crédits à la consommation enregistrent également un trend haussier, et le groupe a l’ambition d’augmenter sensiblement ses parts de marché dans ces catégories de crédits. La banque citoyenne : -Banqu