Rapport De Gestion Entreprise E 1

MS MARKETING, DESIGN & CREATION MARKSTRAT 3 Entreprise E or 15 Sni* to View RAPPORT DE GESTION cumulée 14 700 326 982 Multlplication par 12 CA de la période 51 600 Résultats Commerciaux Outre des résultats financiers convaincants, l’Entreprise E s’est également imposée sur le marché. En période 6, elle domine très largement le marché des Sonites avec 3096 des parts de marché (PDM) en valeur et continue d’asseoir cette position au fil des périodes. Elle a aussi littéralement conquis le marché des Vodites qu’elle a commencé à investir en PA, avec plus de des PDM en valeur de ce nouveau marché.

Par ailleurs, l’Entreprise est le 1 er contributeur à la croissance sur ces deux marchés. Grâce ? une gestion des stocks à flux tendus et une évaluation au plus juste des quantités à produire, nous avons évité tous les frais occasionnés par le stockage des produits non écoulés sur le marché. Analyse du portefeuille L’atout majeur de notre portefeuille de produits est qu’il contient de nombreuses « vaches à lait », produits devenus tres rentables et qui s’écoulent en très grandes quantités.

Nous avons tout d’abord débuté le jeu avec SEMI, un Sonite positionné à cheval ur les segments des Hauts Revenus et des Professions Libérales. Le SELF quant à lui était relativement mal positionné, éloigné de tous les cœurs de cible. Dans la sulte du jeu, nous avons recentré notre SEMI sur les Professions Libérales, et nous avons laissé le segment des Hauts Revenu à l’Entreprise O et son SOLO. Ce repositionnement, nous permit de nous positionner au plus près des valeurs idéales de la cible uis de baisser le prix grâce à des économies d’échelle et de grand succès.

Notre PAGF 15 économies d’échelle et de rencontrer un grand succès. Notre première vache à lait était née. Nous avons ensuite retravaillé le SELF, positionné alors sur un marché en déclin et sans avenir. Des passlonnés, nous sommes passés aux Célibataires, un segment à fort potentiel. Une fois encore, nous avons su répondre aux attentes de ces consommateurs. En trois périodes, notre SELF a pris le relais du SEMI. Nous avions là notre 2e vache à lait.

Nous avons ensuite pris la décision d’investir le marché des Vodites. Après un positionnement plutôt hasardeux, par manque d’information sur ce nouveau marche, nous avons retravaillé les deux produits lancés en P4, VELO et VERT, pour qu’ils se ifférencient plus (éviter la cannibalisation initiale) et qu’ils rencontrent mieux leur marché. Grâce à un repositionnement réussi, nos deux Vodites sont devenus à leur tour, des vaches ? Ces quatre produits très performants nous ont permis de dominer le marché tout au long du jeu.

Evolution des indicateurs de l’entreprise E Pl p6 CA (S) 56 500 67 200 89 100 136 000 192 018 xx Sonites (U) 177 700 223 800 15 Globalement, nous sommes restés, en PB, très fidèles à ce que nous avions préparé dans notre Plan Marketing à 3 ans. Néanmoins, quelques ajustements ont été réalisés. Les quantités produites ont tout d’abord été légèrement inférieures à celles prévues initialement. Nous avions planifié une production de 280 000 SEMI et 60 000 SELF.

En P3, nous avons mis sur le marché notre nouveau SELF (après un véritable « lifting » en RBD visant à le rendre plus performant et plus en adéquation avec les attentes de sa nouvelle cible : les célibataires). Nous avons craind in fine une chute des ventes liée à ce repositionnement et pour éviter toute mauvaise surprise, nous avons préférer abaisser le volume de production sur le SELF. ar conséquent, les volumes prodults étant moindres, le chiffre d’affaire et la contribution après marketing ont été légèrement inférieurs à ceux anticipés.

Par ailleurs, nous avons un petit peu sous-estimé le montant des investissements nécessaires à la phase de recherche et développement des deux nouveaux Vodites que nous avons crees. Ecarts période 4 Comment justifier ces écarts ? La période P4 a quant à elle été plus riche en modifications des prévisions : pour les Sonites tout d’abord, puisque leur succès ne s’était pas démenti et que nous peinions encore à satisfaire la demande. Ainsi, un écart positif de 123 128 unités mises en vente est à constater.

Le SEMI restait un roduit très demandé et nos prévisions devaient être r F demeurait également 5 Célibataires, et sa production aussi devait être augmentée. P4 a été la période de la mise sur la marché des Vodites. Le produit VERT avait été lancé en vue de conquérir le segment des Adopteurs : pari réussi. Cependant, nous avons pu constater un intérêt pour ce vodite de la part des Innovateurs également, du fait de ses caractéristiques techniques et son coût plus faible que le VELO. Les quantités produites de ce dernier ont donc été supérieures à la demande, et nous avons du enregistrer des frais de stocks.

Nous modifierons donc son prix pour P5. en terme de marketing, nos budgets publicitaires avaient du être revus à la baisse du fait du coût des modifications et des projets R, ainsi que des nécessités de soutien réparties désormais non plus sur deux mais sur quatre produits. concernant la force de vente, nous avons du accepter de faire des concessions pour nos Sonites afin de soutenir le lancement des Vodites et la couverture efficace des réseaux sur les deux marchés. Écarts période 5 : Une fois encore, nous avons été timorés et avons sous-estimé le succès de nos produits.

Il nous a donc fallu revoir la production, ce qui a eu un impact notable – à notre avantage – sur le chiffre d’affaire et les bénéfices. D’après les résultats que nous avons obtenus en P4, nous avons ajusté certaines de nos décisions à la situation. Nous avons donc notamment revu à la hausse les quantités à produire (250 KU de SEMI et 250 KLJ de SELF). Nous étions partis initialement sur une croissance des segments et donc de nos ventes bien inférieures ? ce qu’elles ont été réellement Notre SELF a r

PAGF s 5 donc de nos ventes bien inférieures à ce qu’elles ont été réellement. Notre SELF a rencontré l’engouement imprévu du marché, au point que nous n’avons pas réussi à satisfaire toute la demande lors de la période précédente malgré les initiatives du département production visant à augmenter les quantités produites. En PA, nous disposions des études de marché sur les Vodites qui nous ont permis d’affiner et de justifier nos prévisions pour PS. Dans notre plan marketing, nous avions prévu un marché plus important que ce que nous ont révélé les études.

Nous avons onc légèrement abaissé le niveau de production de nos Vodites. Au sortir de PS, nous avions modifié VELO et baissé son prix pour le repositionner. Nous avons été surpris par fenthouslasme qu’Il a suscité auprès des innovateurs (qui représentaient 40% de notre clientèle pour ce produit, contre seulement à la période précédente) du fait de son très bon rapport qualité/prix. Cet effet imprévu a joué au détriment de VERT pour lequel nous avons eu des stocks (15 KU). Pour finir, nous avons subi des frais de R non anticipés dans le Plan Marketing.

En effet, nous avons investi dans un nouveau rojet R pour éviter que nos deux Vodites ne se partagent une même cible, et donc pour maximiser la valeur ajoutée réalisable. Nous avons donc retravaillé VELO pour que ses caractéristiques se rapprochent le plus des souhaits des Adopteurs (voire aussi légèrement des suiveurs), laissant ainsi le VERT aux Innovateurs. IV- Avantages concurrentiels Avantages concurrentiels propres à la firme. Notre firme est leader du marché avec environ 40% du marché en valeur à PS. Lo 6 5 propres à la firme. Notre firme est leader du marché avec environ 40% du marché en valeur à P5.

Loin devant la seconde : O, qui totalise en valeur à cette période. Cela lui permet de disposer de budgets marketing conséquents et, par extension, d’une puissance de frappe très supérieure à ses concurrents. Cela a plusieurs conséquences en terme d’avantages concurrentiels : Une plus grande puissance commerciale qui lui permet de mieux soutenir ses produits en termes de publicité et de force de vente. Une meilleure capacité d’investissement qui lui permet de lancer plus facilement de nouveaux produits sur le marché et de mener des opérations de repositionnement R&D pour mieux suivre l’évolution du marché.

A noter également que notre firme s’est positionnée dans les premières sur le marché des Vodites ce qui lui donne à la fois une meilleure expertise du marché et une meilleure expertise du produit en terme de coûts R&D. Avantages concurrentiels propres aux produits. Tous nos produits suivent une stratégie de spécialisation, ce qui leur permet d’être plus compétitifs sur leur segment de marché spécifique. Couplé à notre capacité d’investissement importante, cela pourrait nous permettre, à long terme, de jouer sur une stratégie à produits multiples, bien positionnés sur tous les egments de marché intéressants.

On notera aussi que plusieurs de nos produits sont positionnés sur des segments à fort pouvoir d’achat où les prix peuvent être plus élevés qu’ailleurs, ce qui nous permet donc de réaliser des marges intéressantes. 7 5 intéressantes. Ci-contre, la contribution après marketing de chacun de nos produits à P5. Comme on peut le constater, l’essentiel de nos bénéfices est réalisé grâce au SEMI (soit les 2/3 de notre contribution totale – après marketing). VELO et VERT, nouvellement lancés, prennent néanmoins une part croissante. Le SEMI

Le SEMI est positionné sur le segment des Professions Libérales (72% du volume du segment). Véritable Blockbuster, il bénéficie des avantages concurrentiels suivants La plus forte notoriété sur ce segment : 71% de notoriété contre 6596 pour le second, le SOLD. Des caractéristiques très proches des valeurs idéales du segment. Il dispose du meilleur positionnement sur les cartes perceptuelles auprès de ce segment : (économie, performance) (économie, commodité) Il est le seul produit à être positionné spécifiquement sur ce segment.

Ses concurrents, SULI et SOLD (respectivement Entreprise U et Entreprise O), étant positionnés d’avantage sur le segment des Hauts Revenus. Il est positionné sur un segment très large (3ème segment en volume) et à très forte rentabilité, dont il est le leader. Améliorations possibles Diminuer les coûts de production : le SEMI présente une marge de 262$, qui est, à titre d’e faible que celle du SULI PAGF E 5 positionné sur le segment des Célibataires (47% du volume du segment à P5).

Il bénéficie, quant à lui, des avantages concurrentiels suivants . Des caractéristiques très proches des valeurs idéales du segment, e qui nous permet d’obtenir le meilleur positionnement sur les cartes perceptuelles auprès de ce segment Améliorations possibles . Améliorer la notoriété du SELF qui ne possède que de notoriété sur le segment contre 73% pour le SIBI et 69% pour le SIRO- Diminuer les coûts de production : le SELF présente une marge de 1 54$, la plus faible des produits du segment : 167 $ pour le SIBI et 1 65$ pour le SUMO.

Le VERT Le VERT est positionné sur les innovateurs avec du marché. Il est très largement leader, suivit par le VINI qui détient Il bénéficie des avantages concurrentiels suivants Une notoriété de 53,7% sur son segment qui le place en première position Son positionnement sur la carte des échelles perceptuelles vis- à-vis du segment des innovateur est bon bien qu’il encore être amélioré par rapport au VOIX.

Ce dernier, bien qu’il soit très éloigné en flexibilité, reste lé èrement mieux positionné sur les caractéristiques les plus i fficacité et économie. importante, facteur décisif lors du lancement d’un produit innovant. Le VELO Le VELO est positionné sur les adopteurs dont il détient il est en première position sur ce segment, suivit par le VINI vec Sa stratégie de coût le met également à la porté des suiveurs. Il est également 1er sur ce segment en PE avec du segment.

L’arrivée sur les prochaines périodes de produits spécialisés pour les suiveurs risque cependant de remettre en cause sa position sur ce segment. Il bénéficie des avantages concurrentiels suivants : Le VELO est premier en terme de notoriété sur les Innovateurs et les suiveurs avec un score de 40% dans les deux cas. Sa perception en terme d’économie le positionne plutôt sur le segment des Innovateurs. En terme de flexibilité il est à cheval ntre les Innovateurs et les Adopteurs, très proches, ce qui lui a permis de toucher les deux segments.

Il est possible que son efficacité très élevée avec un prix acceptable, ait constitué in fine un avantage concurrentiel important. Cela expliquerait sa position de leader. (efficacité, économie) flexibilité) Le projet VEEZ (efficacité, Ce futur produit, développé en Pô, nous permettra de nous positionner sur le segment des suiveurs qui est amené à voir sa taille multipliée par 35 sur les S rochaine périodes et constituera donc un marché très attra toutefois au fait qu’il