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2008 Rapport d’activité SIMGEST BELL 4 BLOUIN Pierre-01i. ner, DIESNIS Julien, DUPAS Guillaume, GUERIN LEBOURG Cédric, MEMIS Birkan p g Julien, 2 Sommaire : — Introduction . 04 Il – Situation initiale 05 – Stratégie 06 IV – Evolution du marché 07 V – Difficultés rencontrées 6 la charge de l’entreprise BELL 4 en concurrence directe avec trois autres entreprises, vendant toutes le même produit : un poste téléphonique sans fil. Le jeu SIMGEST nous met dans la peau d’un véritable PDG d’une grande entreprise pour prendre des décisions importantes sur son cycle de vie.

Nous nous sommes donc éparti les tâches afin de fournir un travail efficace. En effet, il nous fallait gérer tout le personnel et l’appareil de production pour obtenir des résultats positifs et avoir les plus grandes parts du marché dans trois zones que sont l’Espagne, la France et la Suisse. La première zone se révèle être la plus sensible au prix contrairement à la troisième où la qualité prime sur le prix. Enfin la deuxième zone se soucie d’un bon rapport qualité/prix. A partir de cette situation, nous nous sommes posés différentes questions : comment être les plus compétitifs?

Comment obtenir la plus grande part de arché? Comment faire baisser le coût de production? Comment éviter les démissions? Comment gérer l’usure des machines? Nous avons organisé notre plan selon plusieurs grandes parties, en premier lieu, nous décrirons notre situation initiale, puis notre parlerons de notre stratégie déployée, ensuite nous discuterons de l’évolution du marché et des difficultés rencontrées. Nous terminerons par les résultats obtenus et les commentaires sur le logiciel Simgest. 4 – Situation initiale Nous avons pris la tête de l’entreprise en début de la troisième année.

Ceffectif se composait de 151 mployés, dont 54 embauches et 3 démissions à l’issue de la période P2. Le capital machine s’élevait à 15 dont 5 nouvelles machine ec une 2 OF IE de la période P2. Le capital machine s’élevait à 15 dont 5 nouvelles machines achetées, avec une usure moyenne de 16,67% et le coût de matière première était de 5,40€. Nos employés produisaient 168 Kp grâce notamment ? des heures supplémentaires. Nous possédions également un stock qui s’élevait à 16,3 Kp- Notre part de marché total était de 24,6% soit 153,1 Kp vendues.

Nos prix étaient dans la moyenne de la concurrence avec une qualité perçue de 4,4 sur 10. Nos ventes facturées s’élevaient à 7656,4 K€. Nous dégagions un résultat d’explo’tation de 469,1 KE, une situation nette de 2568,6 « et une encaisse finale de 43,6K€. Nous contractions un emprunt à long terme de 1641 KE. Enfin, grâce à nos possibilités de financement nous pouvions acquérir jusqu’à 5 machines et emprunter 928 K€. A la suite de cette étude, nous allons voir nos forces et nos faiblesses.

FORCES FAIBLESSES -Effectif suffisant au nombre de machines -Heures supplémentaires coûteuses -Beaucoup d’embauches -Faible qualité du produit -Usure moyenne raisonnable -Démissions Taux de production élevé IE périodes (3 et 4), il était difficile de se positionner sur le marché, nous avons donc préféré se concentrer sur les chiffres du bilan et du compte de résultat plutôt qu’à ceux des parts de marché. En effet pendant quatre périodes nous stagnions à la deuxième ou troisième place du nombre de produits vendus, mais les chiffres d’affaires et les coûts étaient encourageants.

Rester sur cette optique était pour nous primordial, nous nous doutions de la baisse de régime financière de la concurrence, en effet, ils baissaient beaucoup leur prix et produisaient de moins en moins. Une fois que nous avions une situation financière correcte et progressive, les parts de marché ont suivi le mouvement sans que l’on se concentre beaucoup dessus. Nous faisions en sorte de rester compétitif mais le but ultime était de ne pas perdre d’argent. Bien évidemment, pour obtenir de bonnes finances, il fallait gérer le problème de coût de production qui n’a cessé de baisser au cours des périodes.

Pour cela nous avons beaucoup misé sur la recherche et le développement ainsi que sur la formation du personnel. Dans le manuel du participant de SIMGEST il était précisé que le coût de matière première diminuait et que les roduits étaient mieux notés par les consommateurs, c’est pourquoi nous nous sommes penchés sur ce point important. En parallèle à ces coûts de production, apparaît l’appareil en lui- même. Avec la hausse de la demande, il nous paraissait indspensable d’augmenter notre capacité de production, tout en faisant en sorte de gérer les taux d’usure.

De plus, nous voulions éviter les heures supplémentaires de nos salariés et ne pas avoir de stock, ces deux donn voulions éviter les heures supplémentaires de nos salariés et ne pas avoir de stock, ces deux données étant très coûteuses pour l’entreprise. 6 Initialement, le marché devait augmenter de façon exponentielle en début du jeu, puis s’atténuer ensuite au fur et à mesure à partir de P4jusqu’à P7 pour ensuite diminuer légèrement jusqu’à la fin de la simulation.

Estimation des ventes 1600 Ventes en Kp 1400 1200 Total 1000 Espagne 800 France 600 Suisse 400 actionnaires, pour augmenter le capital possible alors que nous misions plus sur les emprunts autorisés. Ceux-ci nous permettaient une meilleure perspective d’avenir. Nous avons donc décidé de ne plus verser de dividendes par la suite. Cependant nous avons perdu un peu d’argent s’apercevant tard de cette réalité. Troisième difficulté, la gestion de la qualité du produit. Avec une note maximale de 10 nous voulions approcher au mieux cette valeur.

Pourtant, durant la prise de décision pour la période 8 nous avions versé 1000 « soit une augmentation de 300 K€ par rapport à la période précédente (avec une qualité 9 sur 10). Ceci ne nous a pas permis d’augmenter la qualité qui est resté à 9. Nous en concluions que nous avions atteint un plafond et que la perfection n’existait pas dans ce logiciel. Nous avons donc décidé de ne plus augmenter le budget recherche et qualité, mais de le réduire petit ? petit sans perdre notre qualité. Ensuite, nous avons eu beaucoup de difficultés à gérer l’évolution du marché.

En effet, les enseignants nous on donné une feuille de prévisions d’évolution de celui-ci, mais elle était incohérente avec la réalité. En effet, nous étions toujours en rupture de stock donc nous avons toujours renouvelé nos machines afin de garder nos 3 usines avec un taux d’usure minimum dans l’objectif d’avoir une production accrue. Les ventes des 4 entreprises confondues sur tous les pays réunis représentaient un total de 1 049,2 Kp lors de la période P7alors que les estimations tablaient sur un otal de 1450 Kp. Nous avons donc encore eu une rupture de stock de l’ordre de 25,6%.

Ensuite lors de P8, les estimations étaient de 1430 Kp, nou 6 OF IE rupture de stock de l’ordre de Ensuite lors de PB, les estimations étaient de 1430 Kp, nous avons donc voulu récupérer les parts de marché pas prises afin de satisfaire tous les clients potentiels. Pour cela, nous avons décidé une augmentation de production de 17 Kp. Mais lors de cette période, nous n’avons pas compris ce qu’il s’est passé puisque seulement 943,5 Kp ont été vendues sur tous les marchés par toutes les ntreprises et nous avons eu du stock de l’ordre de 10,7 Kp.

Ily a donc incohérence totale puisque pour des prévisions de 1430 Kp seulement 943,5 Kp ont été vendues et les entreprises se sont retrouvées avec du stock imprévu dans leurs entrepôts. Pour remédier à ce problème, nous nous sommes rendu compte qu’il aurait fallut investir beaucoup plus dans de nouvelles machines, afin d’ouvrir au moins une quatrième usine et cela au moment de la fin de Enfin, une dernière difficulté provient au niveau de la gestion du rendement. En effet, nous avons toujours tabulé sur un budget « Formation » largement supérieur ux demandés de la masse salariale.

De même pour les salaires, nous les avons toujours mis au niveau minimum de la période suivante (par exemple pour P7, nous mettions le salaire de et ainsi de suite) afin d’avoir une satisfaction totale de nos salariés. De par ce fait, notre rendement a toujours été supérieur à 100% et augmenté jusqu’à atteindre lors de P7. En PB, nous avons voulu produire plus, donc nous avons remis un budget formation encore plus élevé (275 KÉ) afin d’augmenter encore le rendement. Mais le résultat de cette période a été très décevant, puisque le rendement est descendu ?

Par conséquent, cela nous a coûté des heures supplémentaires ? un taux de Il en résulte donc une grande difficulté au niveau de la gestion du rendement. 8 VI – Résultats Obtenus Les résultats obtenus sont dans l’ensemble très satisfaisants. En effet, notre résultat financier a été en constante augmentation Résultats financiers Evolution des résultats KE 7000 6000 5000 4000 Résultat après impôt 3000 Emprunt à long terme 2000 Encaisse finale BOF IE nous avons privilégié un bon résultat plutôt qu’un investissement important.

En effet, nous avons en quelque sorte anticipé sur l’éventuel avenir de art de marché % Evolution des parts de marché 40 35 30 25 20 15 10 5 Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 3 7 Périodes emprunter, notre pouvoir d’achat ne cessait d’augmenter permettant ainsi d’acheter un nombre conséquent de machines, d’améliorer la qualité des produits, de former le personnel. Durant les prises de décision le groupe se mobilisait pour ne pas rendre des chiffres aléatoires, parfois il arrivait que des mésententes surviennent.

Ceci est important à noter car cela prouve la motivation et l’implication de chacun, il fallait donc faire des choix pas toujours évidents aux goûts de ertains. Une prise de risque qui nous aura value un petit bémol durant la période 9, ralentissant l’évolution positive constante de l’entreprise. En effet les finances, le coût moyen de production s’amélioraient de période en période, et cette baisse sur la fin nous a fait réfléchir à deux fois. ) Perspectives à venir De multiples possibilités s’offrent à nous pour Pavenir. Nous possédons une encaisse finale de 5 219 600E, un résultat d’exploitation positif s’élevant à 2 144 200€ et un emprunt à long terme presque remboursé. Le marché de vente du produit étant en baisse, il serait judicieux e relancer la demande en créant un produit innovant afin d’attirer une nouvelle clientèle. Pour accomplir ce projet, nous avons à notre disposition un emprunt autorisé de 11 836K€.

Concernant le produit actuel, nous pourrions faire un emprunt important pour investir dans l’achat de nouvelles machines pour produire en grande quantité, augmenter les commissions et le nombre de représentants pour accélérer les ventes. Grâce à cela, nous aurions pu récupérer près de des parts de marché afin d’en prendre le monopole, en abaissant les prix dans les trois zones concernées. De 0 6