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Contrôle de gestion sociale O Sommaire Remerciment Introduction 1 èr Chapitre : Environnement et objectifs du contrôle de gestion sociale l- Définiti on du Contrôle de gestion sociale, ses missions et son positionnement dans l’entreprise. 1-1 : Défi nition du contrôle de ges tian sociale. -2 : Missions du contrôle de gestion sociale et son Positionnement dans ll- Acteurs internes e Ill- Les différents ni v 111-1 : Ni veaux straté 111-2 : Ni veaux opérat or 212 Sni* to View 2ième Chapitre : Analyse du « capital humain » : ressources et compétences l- Pil otage des effectifs et des compétences l- Impact des évol utions socio-économi ques sur la fonction RH : 11-1 : gestion des seniors, 11-2 : mondi alisation, mobilité et ges tion des carrières 11-3 : parité hommes-femmes…

Ill- Écl airer le climat social : 111-1 : antici per les évoluti Ons IV- Apprécier les dysfonctionnements : absentéisme, turn -over… 2 4 Coûts visibles et coûts cachés 4ième chapitre : a di mension Développement Durable : RH et « Res pansabilité Sociale’ l- Référentiels et méthodologie pour établir les rapports ll- extension des obligations de reporting soci al Les problémati ques liées au contrôle et à l’audit social ième Chapitre : Le contrôle de gestion sociale : Les bons outils et la bonne méthodologie l- Informations internes et externes . Réalisation d’un benchmark efficace ll- Construction des tableaux de bord et des indicateurs pertinents 11-1 : Introducti on 11-2 : Tableau de B ord : Utilité et princi pes 11-3 : Indicateurs : Concepts et Princi pes Ill- Découverte des tableaux de bord prospectifs IV- Le Système d’informati on RH (S IRA) : IV-I : répondre aux fonctionnalités recherchées par le contrôle de gestion sociale ? IV-2 : Le choi x d’un module RH d’un ERP V- Reporti ng associé :

V-1 : bilan social, V-2 : rapport social de dével oppement durable Vl- Mesure de la performance RH Vl-l : Le lien avec la stratégie de I ‘entreprise : Une politi que RH conforme à la stratégie de I ‘entreprise VIQ : Performance de I a fonction RH ou performance des RH ? Vl-3 : Outils de mesure de I a performance RH, ndicateurs de performance. 6ième chapitre : Cas Prati que / Société SAMIR comme exemple. CONCLUS ION Bibliographie 27 28 *GF’ 12 d’encadrer ma recherche et de m’avoir guidée dans la conduite de ce travail. Je remercie ma Grande sœur pour son écoute, son soutien et on aide , ses remarques judicieuses et ses encouragements. Je remercie ma famille et surtout mes parents pour leur soutien moral, leurs encouragements et leur patience durant les étapes difficiles de ce travail. Merci à toutes les personnes qui ont accepté de m’aider dans la relecture et la correction de ce mémoire. J’adresse un merci tout particulier à mes compagnons de travail réalisant aussi leurs mémoires pour l’entraide dans les moments difficiles.

Je tiens à remercier tous ceux qui m’ont soutenue de près comme de loin, tout au long de cette année, qui se reconnaîtront. Enfin, merci d’avance à ceux ou celles qui voudront bien me lire m’écouter et surtout m’aider à progresser. Contrôle de gestion sociale 2 C’est depuis une cinquantaine d’années, et avec l’évolution du contrôle de gestion que l’on s’interroge sur la fonction du contrôleur de gestion sous ses différentes formes. Cependant, une nouvelle forme de contrôle de gestion est apparue, qui inclut raspect humain dans l’évaluation de la erformance de l’entreprise.

Ceci dit, le contrôle de ge une extension du au niveau du service Ress ources Humaines qui, depuis quelques années, est en pleine mutation avec l’arrivée d’un ontrôle de gestion spécifique. Le début des années 1 990, marquée d’une part par les difficultés économiques des entreprises et d’autre part, par les interrogations des Directeurs des ressources humaines (DRH) sur les objectifs réels de leur mission, révèle une période de crise de la gest ion sociale.

Ces confusions ont remis en cause le modèle dominant de la Gestion des Ressources Humaines (RH) des années 1980 : le modèle « instrumental » fondé sur l’existence d’une possible convergence des intérêts des acteurs. Ainsi, les rapports des hommes avec le travail, les formes ‘organisation de la production, les modalités des rapports professionnels évoluent et se transforment en permanence. De plus, les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles manières d’organiser et de motiver les hommes imposent de nouvelles formes de pilotage et de contrôle.

C’est pourquoi le contrôle de gestion sociale est apparu. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de création de valeur et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. De même, avec l’émergence es concepts de responsabilité sociale de l’entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd’hui amenées à produire des indicateurs sur leur gestion sociale. i pour K. N Anthony, le but du contrôle de gestion « classique » est d’aboutir à la entre les objectifs de l’organisation et les moyens à sa disposition afin d’atteindre les meilleures résu tats possibles, et que les moyens intègrent déjà les ressources humaines. pour B. Martory, « il s’aglt de passer du contrôle de gestion des activités (produits ou machines) au contrôle de gestion des activités et des hommes qui les animent

Il reste alors à savoir quelles sont les véritables enjeux du contrôle de gestion sociale ? Le but donc, et de répondre à cette question en p résentant tout d’abord les raisons de l’apparition du contrôle de gestion sociale ainsi qu’une définition, puis ses objectifs et enfin son impact sur la performance en analysant les composantes du contrôle de gestion sociale comme la rémunération, la masse salariale, la formation et en voyant comment définir la performance sociale.

Contrôle de gestion sociale 3 1 Chapitre Environnement et objectifs du contrôle de gestion sociale Contrôle de gestion sociale 4 – Définition du Contrôle de gestion sociale, ses missions et son positionnement dans l’entreprise. 1-1 : Définition du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion est défini comme « un processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficac ité et (recrutement, formation, communication, rémunération… . Pour Martory, « le contrôle de gestlon sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans eurs performances et leurs coûts Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utillsés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social.

Ce dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il peut s’agir d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise… ) dans le cadre de l’audit légal, ou encore, d’une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l’organisation, dans le cadre d’un audit stratégique, par exemple.

Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traitées dans ce paragr aphe • Le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et ré ant les salariés dans les diverses directions des ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l’entreprise, vers la DRH du groupe. lus généralement, le reporting social peut être inclus dans le eporting comptable et Contrôle de gestion sociale 5 financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le siège social).

Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et d’informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes e l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers… ) des données sociales de l’entreprise.

Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting externe, aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une Information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de parties prenantes ; e pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autono m ; ’12 lière et selon une ord, documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis -à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel d e l’utilisateur. L? encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l’ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production… ) des responsables opérationnels ou des dirigeants.

Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de ableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique par exemple, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,… ), les établissements, usines, ateliers À partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion.

De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d’évaluer t de p iloter l’ensemb le des act10 ns et résultats des unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines. ll- Acteurs internes et externes de la GRH (Gestion des ressources rationnel de politiques sociales en rapport avec des objectifs internes ou des environnements Contrôle de gestion sociale 6 contraignants. C’est aussi le résultat de jeux entre acteurs, ? partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l’encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En exter ne, la concurrence, les pouvolrs publics, les tutelles financières, les partenaires économiques ou les consultants interviennent à divers degrés.

Ill- Les différents niveaux à prendre en compte 111-1 : Niveaux stratégiques C’est celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses conditionnant de manière déterminante pour un long terme les activités et les structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. Dans le cas du contrôle social, il est celui des options à long terme prises par les directions générales et directions des ressources humaines, oncernant les structures de rémunération, révolution des compétences, l’accroissement des coûts sociaux. Mals il est aussi celui du cholx des processus de contrôle, c’est-à- dire de la structure et du fonctionnement du système. L’évaluation de la gestion stratégique des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation d d’une organisation.

Elle L’évaluation de la gestion stratégique permet une révision complète des stratégies de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action. Entretien dévaluation et de développement Le but d’un entretien d’évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigenc es du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prloritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien sp écifique. ?valuation, la révision et le repositionnement Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion stratégique des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés t les résultats finaux à l’aide des critères dévaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les stratégies de gestions des d’une organisation afin qu’elle performe dans son environnement interne et externe. Évaluation en gestion des ressources humaines Contrôle de gestion sociale 7 PAGF ID OF