marketing interculturel

Zouhour BEN-HAMADI MRM-Université Montpellier I Philippe CHAPELLIER profil et culture des dirigeants de PME tunisiens Résumé Deux objectifs sont attachés à cette étude. Le premier est de mettre en exergue une typologie de dirigeants dans un contexte au sein duquel, ? notre connaissance, ce travail est inédit : les PME tunisiennes. Cette typologie s’appuie su e relatives aux caractéristiques soci variables Sni* to View s : des variables geant et des relatives à sa culture.

Dans ses travaux, Ho stede (1983) a classé individus des cinq pays arabes qu’il étudie dans un même groupe onsidérant qu’ils disposent des mêmes dimensions culturelles. Le second objectif de l’étude consiste à déterminer si les dirigeants de PME tunisiennes ont, comme l’indique Hofstede, une culture homogène. L’étude quantitative réalisée par administration, par entretien direct, d’un questionnaire auprès de 116 dirigeants de PME tunisiennes, met exergue la coexistence de trois profils de dirigeants : les « jeunes gestionnaires les « majeurs accomplis » et les « patriarches expérimentés ».

Elle montre par ailleurs que la culture arabe n’est objectifs sont attachés à cette étude. Le premier est de mettre en exergue une typologie de dirigeants dans un contexte au sein duquel, à notre connaissance, ce travail est inédit : les PME tunisiennes. Cette typologie s’appuie sur deux types de variables : des variables relatives aux caractéristiques socioprofessionnelles du dirigeant et des variables relatives à sa culture. Dans ses travaux, Hofstede (1983) a classé les individus des cinq pays arabes qu’il étudie dans un même groupe considérant qu’ils disposent des mêmes dimensions culturelles.

Le second objectif de l’étude consiste à déterminer si les dirigeants de PME tunisiennes ont, omme l’indique Hofstede, une culture homogène. direct, d’un questionnaire auprès de 116 dirigeants de PME tunisiennes, met en exergue la coexistence de trois profils de dirigeants : les « jeunes gestionnaires », les « majeurs accomplis » et les « patriarches expérimentés Elle montre par ailleurs que la culture arabe n’est pas un concept homogène. Mots clés : typologie, dirigeants, PME, culture.

Introduction Les travaux réalisés sur le thème du dirigeant de PME ont montré l’influence que peuvent avoir ses caractéristiques personnelles sur la gestion de son entreprise : sur rélaboration de la tratégie (Fonrouge, 2002 ; Kotey, 2005), sur la comptabilité analytique (Saboly, 1994) ou sur la complexité du système de données comptables (Lavigne et saint-pierre, 2002 ; Affès et Chabchoub, 2007 ; Ben Hamadi et al 2011, Chapellier, 2011) par exemple.

PAGF 0 dans l’extrême diversité des profils de dirigeants que l’on est amené ? observer, « parfois autodidacte, parfois diplômé de l’enseignement supérieur, tour à tour jeune créateur sans expérience, cadre démissionnaire d’un grand groupe ou bien héritier d’une vieille affaire familiale Naro (1989) explique qu’il est bien difficile d’établir un idéal ype du dirigeant de PME et que c’est cette hétérogénéité dans le profil des dirigeants qui ajoute à la difficulté que l’on éprouve lorsqu’on tente de saisir les logiques de comportement qui guident les PME. ? Quoi de commun en effet entre le mineur licencié qui ouvre une épicerie de village, l’étudiant au chômage qui offre un service de photocopies près de son école et le jeune ingénieur qui monte une entreprise d’électronique très spécialisée dans une pépinière d’entreprises ? » demandent Julien et Marchesnay (1990). Le premier objectif de cette recherche est de mettre en exergue ne typologie de dirigeants dans un contexte particulier au sein duquel, à notre connaissance, ce travail n’a jamais été réalisé : les PME tunisiennes.

Cette typologie s’appuiera sur deux types de variables : des variables relatives aux caractéristiques socioprofessionnelles du dirigeant identifiées dans la littérature et des variables relatives à sa culture. Dans ses travaux datant des années 70 portant sur la différentiation culturelle, Hofstede (1980) a classé les individus étudie dans un même groupe estimant qu’ils avaient les mêmes dimensions culturelles.

Son travail a ces dernières ann é critiqué (Bhimanni, objectif de l’étude consiste à déterminer, sur la base des cinq dimensions culturelles retenues par Hofstede, si les dirigeants de PME tunisiennes ont, comme l’indique cet auteur, une culture homogène identique à celle attribuée au monde arabe dans ses travaux. Le cadre conceptuel de la recherche est en premier lieu présenté. La méthodologie suivie est ensuite exposée.

Les résultats de l’analyse typologique et les particularités de chaque profil identifié sont dans un troisième temps décrits. Cadre conceptuel Nous présentons dans un premier temps une revue de la ittérature sur les typologies de dirigeants (2. 1). Nous discutons dans un second temps des critères les plus couramment utilisés pour l’élaboration de ces typologies et présentons ceux retenus dans notre étude (2,2). . 1. Une revue de la littérature sur les typologies de dirigeants Dans un article sur le design des organisations, Rich (1992) explique que, dans un contexte organisationnel présentant une configuration d’un grand nombre de facteurs, classer les organisations présente une alternative à l’idée qu’elles sont toutes les mêmes ou qu’elles sont toutes individuellement uniques.

Il n’est pas évident de préciser ? quelle époque débute l’utilisation des typologies dans l’histoire de l’humanité, ni dans quel domaine elles ont vu le jour la première fois, mais qu’importe le sujet abordé, PHomme a souvent tenté de classifier pour mieux comprendre e r dans sa quête 0 ont les premiers effectué des classificationsl . Ainsi, l’art de classer pour comprendre et expliquer existe de longue date. Il s’est développé avec ressor de l’esprit scientifique et la quête du savoir qui l’a accompagné. La classification permet de reconnaître des structures fondamentales et les interdépendances (Rich, 1992).

L’origine du terme « typologie » vient du grec « tupos » signifiant caractère, modele et « logos » signifiant discours. La typologie concerne des domaines variés : la psychologie, l’épistémologie, la linguistique, les sciences sociales… Le Larousse définit la typologie comme un « système de classification des individus en types physiques et/ou psychologiques où, le plus souvent, des correspondances sont établies entre les deux sortes de types ou encore comme « un système de classification d’un ensemble de données empiriques concernant un phénomène social en types distincts ».

L’analyse de la littérature montre que la typologie de dirigeants la plus ancienne est celle proposée par Cole de l’Université de Harvard (1959)2. Son travail a fait l’objet de plusieurs articles repris dans la « Business History Review » en 1986. Cole propose quatre types d’entrepreneurs : l’entrepreneur « pratique », Pentrepreneur « informé », l’entrepreneur « sophistiqué » et Pentrepreneur « mathématiquement articulé » Mals c’est la typologle de raméricain Norman Smith (1967) qui a déclenché l’engouement des chercheurs en entrepreneuriat.

Il fonde sa typologie sur les particularités des créateurs ‘entreprises et leurs antécédents ersonnels (engagement personnel, recherche PAGF s 0 professionnelle, construction d’une organisation réussie). Il scinde les créateurs d’entreprises en deux groupes : les artisans et les opportunistes. Ainsi, l’artisan dispose d’un niveau de formation peu élevé. Il a crée son entreprise par souci d’indépendance ou pour trouver du travail. Son travail est son principal centre d’intérêt. Il est souvent faiblement innovant car très averse au risque.

Cette attitude envers le risque fait qu’il ne recherche pas d’autres partenaires craignant une perte du contrôle de sa société. Il dispose souvent d’un réseau de relatlons dont il tire profit quand l’occasion se présente. Il adopte une attitude paternaliste et est fier davoir « construit » une organisation. L’opportuniste dispose quant à lui d’un niveau d’éducation plus élevé. Il est socialement éveillé, flexible, confiant et orienté vers le futur et le changement. Il sait saisir intelligemment les possibilités qu’offrent les circonstances, recherche la croissance et est le plus souvent motivé par le profit.

Au-delà de cette opposition très prononcée, la réalité semble beaucoup plus nuancée. Il est ‘ailleurs, à noter que Smith (Smith et al, 1992) a proposé d’enrichir sa typologie en y incorporant un nouveau type, le dirigeant « technologique Nous présentons dans le tableau 1, sans exhaustivité, quelques autres typologies proposées par la littérature. Platon décrit, dans l’un de ses ouvrages intitulé « La République s, la manière dont on passe d’un régime politique à un autre en distinguant cinq régimes politiques différents et en expliquant les particularités de chacun d’entre eux.

Aristote, quant à lui, sépare les êtres PAGF 6 0 « l’homme chrématistique 2 Cité par Daval, Deschamps et Geindre (1999). 3- Tableau 1 : Un récapitulatif de quelques typologies publiées Auteurs Chalvain (1971) Typologie Le participatif privilégie la coopération à l’engagement, il est contre cité par Varlet (1996) l’existence des relations verticales dans l’entreprise et préfère le travail en équipe avec ses subordonnés.

L’entreprenant privilégie l’engagement, il exerce son pouvoir et impose ses idées. Il est, autrement dit, l’opposé du participatif. Le maximaliste est l’intermédiaire entre les deux ; il privilégie à la fois l’engagement et la coopération et a pour objectif principal la croissance e son entreprise et l’obtention de bons résultats. Miles et Snow Le prospecteur est un innovateur pur dont la création est le centre (1978) d’intérêt. Son intérêt pour la gestion et le suivi de son entreprise diminue ensuite.

L’innovateur est aussi un créateur mais il montre un intérêt égal ? toutes les étapes du processus de l’a arition de l’idée jusqu’? son PAGF 7 0 l’entreprise occupe tout son temps, éducation technique, sait s’entourer, le capital peut provenir de l’extérieur Le danseur : ancien technicien de grandes entreprises, motivation pour créer sa propre affaire, jeune, faiblement éduqué, logique à court erme L’idéaliste : fort besoin de réalisation et d’indépendance, niveau d’éducation moyen, le capital est familial.

Le voltigeur : a lancé son affaire par manque de satisfaction dans l’ancien travail, bon niveau technique, connaissances managériales, stratégie claire. Julien et Le PIC : Pérennité, Indépendance et Croissance réactive : il cherche la Marchesnay stabilité et l’indépendance de son capital, la croissance est secondaire, (1996) c’est un « risk averse » Le CAP : la croissance est essentielle, l’indépendance est reléguée second lieu, c’est un « risk taker » Filion (1997)

Le bûcheron, le séducteur, le sportif, le vacancier, le converti et le missionnaire Fayolle (2001) Ingénieur entrepreneur de type X : créateur, porté vers le développement de son entreprise, le plus important pour lui est l’argent et le pouvoir Ingénieur entrepreneur de type Y : peut être créateur ou repreneur, suit un rythme dans la moyenne du secteur, attaché à sa formation et ? son statut d’ingénieur 0 Hédoniste : prise de risque, manque de compétence, stratégie intuitive Alimentaire : manque de ressources financières, absence de reseaux, stratégie émergente Paternaliste : entreprise familiale, absence de stratégie, luricompétent, s’entoure de collaborateurs. De nombreuses typologies de dirigeants ont donc déjà été établies dans la littérature en sciences de gestion. Nous proposons d’en élaborer une nouvelle mais dans un contexte au sein duquel, à notre connaissance, cela n’a jamals été réalisé : la PME tunisienne. Le point suivant examine les critères utilisés pas les auteurs pour établir ces typologies. 1. 2.

Les critères couramment utilisés pour l’élaboration des typologies de dirigeants Pour connaitre le dirigeant, il ne faut pas le considérer comme « une fonction de l’entreprise » ais comme un être doté d’une existence qui lui est propre et qui fera interagir ses croyances, son éducation et sa personnalité. Tout individu est exposé ? plusieurs sources d’influence, en fonction des différents groupes auxquels il appartient : sa nation, sa région, sa famille, son genre, sa religion, ainsi que d’autres caractéristiques personnelles comme son âge, ses occupations et bien d’autres caractéristiques professionnelles (formation, expérience) et culturelles. Dans un article présenté lors d’un colloque sur Pentrepreneuriat, Daval et al. 1999) proposent, à partir d’une revue de la littérature portant sur 25 ypologies d’entrepreneurs, une grille de lecture pédagogiq t d’aborder cet acteur. Tableau 2 : Les critères les plus couramment utilisés (Daval et al, 1999) Critères Nombre d’articles dans lesquels le critère est utilisé Besoin d’autonomie 13 Réalisation de soi / Confiance en soi Besoin de croissance Créativité / Innovation 10 Recherche de profit Recherche de sécurité / pérennité Attitude face au risque 8 Expérience 7 Besoin d’indépendance 6 Besoin de pouvoir Style de management Vision stratégique Education Age Locus of control Les critères utilisés pour l’ de ces typologies se