management interculturel

MANAGEMENT INTERCULTUREL MANAGEM ENT INTERCULTUREL pARTlE I Cultures et modèles culturels Approche économique Premières conceptions or26 Sni* to View Théorie de la convergence (50’ies) : disparition des différences culturelles sous l’influence d’un management international uniforme • Constat d’échec (70’ies) Théories culturalistes (from 80’ies) • Culture, déf. 1 : une construction historique • Culture, déf. : contexte historique + géographie + identité sociale + paramètres économiques + facteurs institutionnels. • Culture, déf. 3 : les valeurs, partagées par le plus grand ombre d’individus et de groupes dans une société Carte des échanges mondiaux : Mondialisation cadre de pensée Un système de valeurs Un corpus de règles et de moyens d’action Communs à tous les employés 1. Management Interculturel : Théories 1 . 1.

La notion de culture (d’entreprise) phénomène collectif • Partage de valeur au sein d’un groupe • Identification de ce qui est « Entreprise » et de ce qui ne l’est pas Une activité symbolique Échanges d’informations au-delà des canaux formels de communicatlon : logo, emblème, charte couleur, localisation Identification de l’autre au sein de l’entreprise (services, ites… ) Équilibre socio-émotionnel des salariés Exemple : la manipulation des mar ues lors de rachat d’entreprises PAGF OF 1. 2. Comment décrypter une culture d’entreprise ?

La grille d’analyse de Meier (2001) 1 critères Les valeurs dominantes A quoi fait appel l’entreprise pour légitimer ses actions/décisions ? « philosophie » Le référentiel « développement » Stratégies de développement et leurs causes (diversification, spécialisation, innovation… ), modes de développement (interne, externes, alliances… ) Le positionnement Implantation géographique, attitude face aux risques, elations avec les acteurs sectoriels, éthique, sensibilités aux valeurs sociales, images.. intégration) : Se reconnaitre, • Se fédérer, • Intégrer les nouveaux arrivants, • Développer des modes de communication et des processus de travail communs • Comprendre le développement de l’entreprise en fonction de son histoire 1. 3. Pourquoi une culture d’entreprise ? un outil Améliorer l’efficacité et la qualité du travail par adhésion Faciliter la compréhension et l’acceptation des décisions stratégiques Un frein . l’ancrage culturel Résistence à la nouveauté, au changement, à la diversité..

Car la culture dominante est celle partagée par le plus grand nombre et non celle de l’unique hiérarchie… 1. 4. Organisation et formation de la culture d’entreprise Le fonctionnement au qu fondateur avec pour postulat légitime « liberté, égalité, fraternité) La culture nationale Culture qui dépasse les cultures réglonales Continuité historique (borne à partir de laquelle les évolutions sont intégrées) Une organisation institutionnelle, économique, sociale particulière (conséquence de l’histoire) La culture nationale un constituant essentiel de la culture d’entreprlse La culture nationale (exemples)

Le droit GB Droit coutumier Droit de jurisprudence Droit du domicile Droit théorique « dans le cas ou… » Droit National PAGF s OF Région : partie d’une nation • France, Espagne • Région • Allemagne : Lànder • Angleterre : région qui sont des anciennes nations Des spécificités locales : différence nord-sud, montagne-plaine… Des oppositions potentielles à la culture natlonale (Bretagne, Corse, Savoie, Pays Basque, Catalogne, Flandre, Wallonie… ) La culture régionale Des conséquences sur l’organisation du travail Des conséquences sur l’implantation des entreprises Exemple : le groupe Michelin (1889)

Entreprise auvergnate qui revendique son origine régionale • Implantations (22 sites, —30 000 pers) • Partenariats NB : Implanté dans 18 pays, —100 000 pers, CA 2012—20 GM) 1. 4. Organisatlon et formation de la culture d’entreprise La culture (trans)régionale OF oppositions supposées) publique / privé Académique / non académique Ingénieur / Ouvrier Commercial / Administratif Commercial / Acheteur… Renforcement du secteur (grandes entreprlses de servlces publiques, corps militaires, entreprise d’innovations technologiques, à solidarité sociale… ) La culture professionnelle

Des modalités de gestions particulières Exemple 1 : Administration, milieu non concurrentiel avec résolution des problèmes via le « technique » et faiblement tourné vers le publique (en changement lent) (vaut pour les très grosses entreprises cf IBM, Nissan… ) Exemple 2 : PME, milieu concurrentiel, des dirigeants BAC+2/+5, demande de compétences immédiatement adaptables et « malléables faible emploi de docteurs perçus comme nécessitant un temps d’adaptation et trop indépendants (diplômés) en changement depuis quelques années) 1-4. Organisation et formation de la culture d’entreprise

Des modalités de recrutements mar ués particulières Exemple : Emploi à des po sabilités des PAGF 7 OF la « culture maison » • le client devient une priorité • Réapprentissage des métiers • Réorganisation structurelle • Développement de nouveaux services : vente de matériel + logiciels (IBM Global services… ) services (icloud… ) Mais 1/2 des cadres ont quitté IBM… 2. Cultures nationales et management Constat Des styles de management différents selon les zones géographiques et les nations (cultures) Différence des valeurs (travail, respect… ) Différence des attitudes (perceptions des corps de métiers)

Différence des croyances (justification des organisations du travail) 2. 1. Les contextes riches et pauvres en communication (Hall, 1976) Le langage silencieux 8 OF 210-360 cm : échange formel, distance de travail, nécessité de maintenir le contact par le regard Distance publique (360-750 cm) : distance de communication formelle, fuite posslble. Importance des gestes et postures. Élocution ralentie. Le temps monochronique et polychronique Temps linéaire Séquences de travall Temps cyclique Culture monochronique Séquence — une action à la fois Niveau de stress maîtrisé Qualité de la production, lenteur

Europe du nord Pays anglo-saxons Culture polychronique Multi-tâche Fort niveau de stress Forte adaptation situationnelle Production +- bonne, rapide PAGF q OF Vénézuéla Pays scandinaves Pays germaniques pays d’Afrique noire Japon Costa Rica Pays arabophones pays latins : France, Belgique, Italie, Espagne USA 10 2. 2. Le modèle d’Hofstede (1982) La distance hiérarchique Pouvoirs et richesses Soucis de la relation égalitaire Illégitimité de l’accaparement Proximité Patron-subalterne Expression des émotions Inégalités fortes Classe sociale intermédiaire réduite Faible mobilité sociale 110