management

Révisionl — Management 30-400-92 Les objectifs généraux du cours2 : Comprendre dans quelles conditions les préoccupations de gestlon sont apparues et reconnaître que ces préoccupatlons demeurent toujours au cœUr notre société contemporaine; Connaitre les théories et techniques de management développées au cours du temps (OST, Fayol, Mayo, gestion de projet, gestion des connaissances, le « métier » de gestionnaire… ; Envisager le manage n or 12 démarche qui doit sa ce.. 2- • particularités écono en cours et de leur é ue réflexive : une Z e mpte tenu des es et technologiques Considérer l’évolution du management comme un phénomène réflexif en lui-même; Comprendre la pertinence et les limites des étapes du processus administratif, à savoir, Planifier, Organiser, Diriger, Contrôle (PODC).

Considérer le PODC comme une démarche réflexive débutant par la planification pour aboutir au contrôle et retourner récursivement à la planification à la lumière des résultats constatés lors du contrôle; Reconnaître la place réservée à l’être humain dans l’organisation; Considérer les différents changements récents qui ont un mpact important sur les modes de gestion et sur la réalité La gestion de projet L’organisation du savoir et la gestion des connaissances Le concept de métier Management et mondialisation : « La mondialisation : une évolution multidimensionnelle », P.

Pelletier 0 dans le recueil de texte (CODEX) Il y a un lexique des termes et concepts propres au management et couramment utilisés à la fin du CODEX, p. 423-428. Séance 2 – Organisation, entreprises et management Perspective historique sur le management et la gestion des organisations : le management est un phénomène inhérent ? oute activité humaine depuis la nuit des temps !

Définition de gestion : « La gestion recouvre tout ce qui a trait aux processus, structures et techniques volontairement mis en place pour organiser et coordonner les activités de base de toute organisation qu’elle soit privée, publique ou coopérative, et quelle que soit la sphère de la société dans laquelle elle œuvre (agriculture, commerce, industrie, éducation, santé, arts, religion ) » A. Chanlat Le management doit être considéré comme une pratique réflexive : elle est une pratique contingente, c’est-à-dire qu’elle tient ompte du contexte et de l’évolution du contexte dans lequel elle s’exerce, et une pratique incarnée, à savoir qu’elle s’exerce solidement ancrée dans un contexte qui réagit et change au fur et à mesure que les pratiques de gestion sont mises en place.

L’évolution du management est en soit un phénomène de nature réflexive. Le passage d’un nagement à l’autre PAGF 19 renouvelé) se fait en discernant les limites des principes associés à chacun de ces modes de management. Cette réflexion permet un avancement de la pratique de gestion en conservant les prlncipes valables et en ajoutant de nouveaux concepts afin de alier aux limites et méfaits identifiés.

La tâche fondamentale du management a toujours été la même : obtenir d’un groupe de personnes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’elles soient performantes et puissent s’adapter au changement. La signification fondamentale du management a pour sa part évolué : à travers son développement, le management a remplacé une force de travail composée à l’origine de travailleurs non qualifiés par des « travailleurs du savoir » hautement instruits.

Séance 3 – Fondements classiques du management : Taylor et Fayol Adams Smith Loi de l’offre et de la demande Frederick Taylor Les principes du Taylorisme Les membres de la direction procèdent à l’organisation scientifique du travall (OST) : chaque élément spécifique du travail est établi scientifiquement. Les dirigeants choisissent de façon scientifique leurs employés Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs employés de façon à avoir la certitude que le travail s’exécute conformément aux principes établis. ouvriers.

Les principaux impacts et méfaits du Taylorisme sur les pratiques e gestion Division entre la conception et l’exécution du travail Transfert du savoir faire aux dirigeants Philosophie du « One Best Way » Hiérarchisation et cloisonnement excessif des activités organisationnelles Henri Fayol Systématisation théorique de la pensée administrative et de l’actlon du di igeant À l’origine du PODC : selon Fayol administrer c’est Prévoir, Organiser, Coordonner, Commander et Contrôler 14 principes administratifs Fayol vs Taylor Complémentarités : Taylor organise le travail des employés alors que Fayol organise le travail des dirigeants

Convergences : L’homme qu’il faut à la place qu’il faut La nécessité de prendre soin des employés En conclusion : Le management traditionnel implique une dissociation entre la conception du travail et la prise de décision (par les dirigeants) et de l’exécution du travail (par les ouvriers/employés). Le dirigeant est considéré comme le chef (vision militaire de la hiérarchie).

Séance 4 – Mayo et l’École des relations humaines Elton Mayo 2 la franche collaboration entre le dirigeant et ses employés. Communication de bas en haut : vise à stimuler le sens d’initiative es employés et à considérer leurs préoccupations. École des relations humaines L’organisation est vue comme un espace social, culturel et micro politique. Prise en compte du facteur humain et des concepts d’appartenance, de motivation, d’intentionnalité, d’affectivité, d’identité de soi par les dirigeants.

Importance pour le dirigeant de se mettre dans la peau des acteurs (à savoir ses collègues et ses employés). Remise en question du raisonnement soutenu par rOST et le management classique comme quoi un travailleur est motivé uniquement par l’appât du gain. Séance 5 – Analyse stratégique et planification Définition de planification La planification est une activité qui consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en oeuvre les moyens nécessaires afin de les atteindre.

Planifier signifie choisir un cheminement pour les activités à venir dans les prochains mois et les prochaines années, faire un choix quant à l’usage des moyens et des ressources dont on dispose en fonction des données que l’on possède sur l’environnement. Différents niveaux de planification : planification stratégique Planification structurelle Planification opérationnelle Limites et critiques associées à la laniflcation Impossible de tout prévoir PAGF s 2 planifier peut être une source de rigidité qui réduit la souplesse et la capacité d’adaptation de l’organisation et nuit au développement d’idées innovatrices.

Tétraèdre stratégique : Mission – Entreprise – Environnement : (sectoriel et environnement macro PESTEL) – Philosophie de gestion Séance 6 – Organisation : structure, processus et systèmes sociaux Les 5 éléments de la structure organisationnelle : sommet stratégique, élément médian, centre opérationnel, echnostructure, personnel fonctionnel. Les 5 configurations et leurs caractéristiques : structure simple, bureaucratie mécanique, bureaucratie professionnelle, organisation décomposée en division et adhocratie.

Nature contingente de la structure organisationnelle : la structure organisationnelle est déterminée en partie par le contexte dans lequel elle évolue. Répartition de l’autorité et des pouvolrs Séance 7 – Direction, encadrement et supervision Importance primordiale de la parole et de l’écoute dans le travail du dirigeant : le dirigeant doit maîtriser les aspects relationnels et es subtilités du langage dans ses rapports avec ses employés / collègues. Importance de « l’observation active » : le réflexe de présence aux phénomènes à l’œuvre dans l’organisation est un atout qu’un dirigeant compétent doit absolument posséder.

Remise en cause du cliché mniscient et omnipotent une réification Mintzberg : 10 rôles du dirigeant selon trois catégories générales (1 ) Rôles interpersonnels : rôle de figure de proue, rôle meneur d’homme, rôle d’agent de liaison (2) Rôles informationnels rôle observateur actif / pilote, rôle informateur, rôle porte parole 3) rôles décisionnels : rôle entrepreneur, rôle d’arbitre, rôle de financier et rôle de négociateur Séance 8 – Le contrôle : de la suweillance à l’apprentissage Le contrôle a pour corollaire l’ordre et la discipline.

Définition du contrôle Activité qui consiste d’une part, à suivre les actions entreprises ou réalisées par l’organisation et d’autre part, à les vérifier et les évaluer par rapport aux prévisions et aux programmes préalablement mis de l’avant par cette organisation. L’objectif est d’identifier les écarts et d’apporter les corrections nécessaires à la ltuation (contrôle réactif) ; de prévolr les difficultés et d’explorer des pistes de solutions à l’avance ou encore, d’exercer une surveillance dès la conception du produit puis tout au long du processus de production (contrôle proactif/préventif).

Types de contrôles : contrôle réactif et contrôle proactif Formes de contrôle : contrôle en temps réel et contrôle en temps différé Évolution du contrôle en parallèle avec l’évolutlon des modes de management : Management traditionnel Le contrôle comme une procédure autoritaire, systématique et formelle loeique de surveillance 2 correction, l’incitation à un objectif de travail de qualité et à la canalisation des efforts de tous vers cet objectif, de même qu’à la concertation lors de la prise de décision.

Le contrôle comme une philosophie de gestion logique d’autocontrôle et d’auto organisation. Critique associée au contrôle Le contrôle par internalisation de la culture et de la mission d’entreprise entraine un risque de manipulation symbolique et d’aliénation de remployé. exemple : Verifone (cas vu en classe à la séance 10) Séance 9 – Les nouvelles formes d’organisation du travail

Pour l’organisation, la gestion de projet implique : Un recentrage sur les compétences de base de l’organisation Un engagement à la qualité totale ; Un recours à la sous-traitance dans certains cas. La structure organisationnelle des équipes de projet est l’adhocratie. Le rôle du gestionnaire de projet • Penser globalement et agir localement Faciliter la discussion et le dialogue au sein de l’équipe Tolérer les divergences et le « bruits » au cours du projet Faire preuve d’humilité et de sens critiques Faire place à l’autorité de compétence.

La réalisation d’un projet implique la gestion d’équilibres entre : a phase initiale d’exploration versus la phase de réalisation une logique de conception versus une logique de réalisation la méthodologie et le savoir-faire existant versus l’autonomie et l’innovation acteurs internes (les membres de Péquipe du projet) la participation active du client et un projet dont la cible est fluctuante versus mise en retrait partielle du client et stabilisation de la Clble du projet les dissonances et les regards critiques suscitant l’innovation versus la stabilité et une vision partagée Séance 10 — Le management des connaissances et de ?conomie et organisation du savoir Les NTIC ont engendré un phénomène de « virtualisation » et ont grandement aboli les distances et les contraintes temporelles reliées à la communication. Cela a des impacts considérables non seulement sur la gestion des organisations mais aussi sur notre vie quotidienne à tous les niveaux.

Nous avons été témoins -et le sommes encore – à des bouleversements sociaux d’envergure et d’une très large portée. Ces bouleversements touchent la presque totalité des différentes sphères de notre vie. Au niveau économique et organisationnel : Dans l’organisation l’individu est désormais une force de production directe L’économie est désormais fondée sur l’intangible Fondements de féconomie du savoir : La connaissance est considérée comme le moteur de la création de richesse : le capital humain est au centre de l’activité de création de valeur. Le capital intangible a supplanté le ca tangible Le capital intangible, à sav ance de tous et chacun l’entreprise dans sa totalité : elle est non-exclusive et appartient avant tout à l’employé.

Connaissances et gestion des connaissances ATTENTION : Circulation de l’information Transfert de onnaissance Information Connaissance La connaissance requiert rexploitation et la transformation de l’information , elle nécessite donc un travail sur l’information La connalssance n’existe qu’à travers Flndividu ou un groupe d’individus qui la génère à travers la mobilisation de catégories cognitives, de codes d’interprétation et d’aptitudes souvent tacites Parce qu’elle est tacite la connaissance n’est pas transférable sans coût ni déperdition Pour que l’information ait une valeur ajoutée on ne peut se contenter d’en faire Parchivage ; l’information doit être analysée t transformée avec jugement et perspicacité pour acquérlr éventuellement le statut de connaissances. Éléments de la gestion des connaissances La dimension d’apprentissage : des événements et des expériences non-planifiés, des interrogations nouvelles et la résolution de problèmes font partie de la création de connaissances, Les connalssances explicites versus connalssances tacites. Le contexte : la création de connaissances est teintée du milieu dans lequel elle s’inscrit. Propriété cumulative des connaissances Propriété non-rivale des connaissances