Liliane colpron

Pendant environ 12 ans, elle fera croître cette petite entreprise jusqu’ atteindre un fière d’affaires de un million de dollars. Ambitieuse, hallali colorons ne s’arrête pas à ce premier succès. À la faveur d’un engouement pour un nouveau produit, le pain fabriqué à partir de pâtes crues congelées, elle décide d’exploiter ce nouveau marché. Ceci l’amène vendre sa première entreprise et à fonder, à dorsal, une entreprise industrielle de pâtes crues congelées, qu’le e exploitera sous la raison sociale de Boulangerie Mention.

D’un centre de production modeste de 8 000 pieds carrés, avec 15 employés et un chiffre d’affaires 250 000 $ à la remédier année d’exploitation, l’entreprise occupera une superficie de 40 000 pieds carrés, dégagera un chiffre d’affaires de dix millions de dollars et, surtout, jouira d’une premier bu paramédical empâta 24, 2011 | 19 pages excellente rentabilité. Malgré le succès de cette entreprise, hallali colorons reste déçue. Produire du pain à grand volume lui plaît de moins s’est éloignée de sa passion première : faire du bon pain de qualité, avec des ingrédients sains.

Elle déplore s’être aussi détournée de «l’art de faire du pain» qui l’anime toujours avant toute chose. En effet, le pain fabriqué à partir de pâte crue congelée est un pain qui contient une quantité de produits chimiques destinés à accélérer la levée du pain et à assurer un résultat acceptable. À la fin des années 80, la société niiez lui fait une offre d’achat qu’elle ne peut refuser à cause de conditions très avantageuses, assorties d’un contrat de travail alléchant. L’opération lui permettra de prendre une année sabbatique pour faire le plein et élaborer de nouveaux projets.

C’est ainsi que pour une deuxième fois, après dix ans d’activité, elle vend son entreprise. hallali colorons précise que la gestion de cette deuxième entreprise lui a permis de faire l’apprentissage des affaires, c’est-à-dire de tous les aspects financiers, depuis la gestion d’un parrainerait en capital de risque à la gestion de la croissance. Elle a surtout compris que la gestion de la croissance est une étape aussi difficile qu’inévitable, et qu’elle est cruciale pour une petite entreprise. Après avoir tant appris, se retirer du marché lui semblait un non-sens.

En 1991 , par besoin de nouveaux défis, elle fait un retour à l’entrepreneurs en association avec ses trois enfants. Son rêve se réalise. Elle revient à la petite boulangerie fondant Les Boulangeries Première Moisson, dont la mission sera d’être les spécialistes du pain. Son fils bernera, l’artiste de la famille, sera boulanger; son deuxième fils, stagnante, la secondera dans l’administration, en plus de gérer le satellite de production secondera dans l’administration, en plus de gérer le satellite de production des charcuteries, situé trotteront.

Enfin, sa fille jasée, diplômée en marketing de l’École des Hautes Études Commerciales, s’occupera de la mise en marché, depuis le développement de nouveaux réduits offerts en étalage jusqu’ la vente proprement dite. Les débuts de l’entreprise Le premier magasin Première Moisson ouvre ses portes dirions et a pour seule vocation de vendre des produits de boulangerie, soit une variété de pains, des croissants et quelques variétés de tartes. Pour rendre le concept plus convaincant et assurer l’authenticité des produits, on centre l’aménagement du magasin sur la cuisson sur place, à partir d’un four à bois.

Cette idée maîtresse sera maintenue dans l’aménagement des magasins de dernière génération. Le premier magasin, qui nécessite un investissement de 00 000 $, essuie des pertes de 100 000 $ lors de la première année d’exploitation. Il commence à être rentable seulement une année et demi après l’ouverture. Durant une période de huit ans, quatre rénovation majeures seront effectuées pour agrandir l’espace de vente et de production et pour adapter le concept de Première Moisson aux goûts du jour. Pendant ces années, ce concept de départ évolue graduellement.

La direction élargit la gamme de produits en ajoutant des vénériennes de première qualité, des pâtisseries originales, des charcuteries artisanales et des p tas préparés. Malgré l’ajout de nouvelles lignes de produits, le cour du concept se trouve toujours dans les produits de boulangerie. En viennent avant tout chez Première Moisson pour acheter leur pain. L’équipe de direction demeure toutefois toujours à l’écoute des nouvelles tendances du marché qui se rattachent de plus en plus à des valeurs santé.

Les clients se disent de plus en plus préoccupés de leur condition physique et veulent des produits qui leur permettent de maintenir leur santé, voire même de l’améliorer. Dans cette optique, Première Moisson a conçu toute une gamme de ainsi spéciaux à partir d’ingrédients de qualité comme la farine biologique moulue sur pierre, l’eau de source et le sel de mer gris. Elle a aussi commencé à vendre du «pain mentionna», il y a deux ans, et réduit la quantité de sucre dans ses gâteaux.

Une formule unique Pour favoriser la multiplication du nombre de succursales, hallali colorons opte pour une formule hybride entre le parrainerait et la franchise, ce qu’on nomme chez Première Moisson «l’affiliation». Il aurait été difficile pour la gestionnaire de privilégier la formule de franchise pure puisque pour que elle-ci ait du succès, la notoriété et la réputation de l’entreprise doivent être établies au préalable, et qu’elle soit assortie de mesures de contrôle de qualité bien rodées. hallali colorons a été très innovatrice dans sa façon de contrecarrer cette lacune.

Ainsi, deux conventions sont signées, soit une d’actionnaires, qui gouverne les titres de propriété et les règles de financement, et une autre d’affiliation, qui fait en sorte que les règles d’exploitation seront suivies intégralement, afin de conserver l’image de marque. Financièrement et qu’il investisse le temps nécessaire pour Indre le magasin à la fois attrayant pour le consommateur et rentable. hallali colorons est convaincu que le fait qu’ils y investissent leur propre argent est une excellente façon de s’assurer de l’intérêt soutenu des partenaires.

Par ailleurs, la convention d’affiliation permet d’assurer les contrôles nécessaires dans l’approvisionnement des matières premières et des produits dérivés, de standardiser la présentation des étalages et de contrôler la qualité du produit, tous des aspects très importants pour la réputation de l’entreprise. La formule permet aussi de initialiser les achats et d’exercer un pouvoir de négociation plus grand auprès des fournisseurs. La culture de l’entreprise repose avant tout sur une étroite concertation avec les partenaires.

Toutes les décisions doivent être prises de façon unanime. L’équipe de gestion rencontre tous les partenaires périodiquement pour discuter des projets et pour s’enquérir de leurs commentaires. Ces rencontres entre partenaires et gestionnaires permettent un échange franc et direct, ce qui est un réel atout pour cerner rapidement les problèmes opérationnels et trouver des solutions adéquates. En tout empesé, l’équipe de gestion reste disponible pour conseiller et appuyer les partenaires. Au début, les contrats d’affiliation se faisaient sur une base de cinq ans.

Maintenant, ils couvrent dix ans. Le rôle des partenaires consiste à gérer les opérations quotidiennes sous l’Oiil avisé des quatre gestionnaires. Grâce à la centralisation à dirions de la production des vénériennes, des croissants congelées crus et des bases de pâtisseries, et à la centralisation à trotteront de la prof congelées crus et des bases de pâtisseries, et à la centralisation à trotteront de la production des rechuterais et des plats transformés, les opérations de production en magasin sont limitées.

Le partenaire boulanger est responsable de la cuisson des pains en magasin et de finalisme la transformation des produits si nécessaire, comme l’ajout de fruits frais et des crèmes chantilly sur des bases de génisses. hallali colorons est particulièrement fière de ce mode d’opération : «Nous avons transféré le savoir-faire et croyons que c’est la clé de notre succès. » Le partenaire joue également un rôle étroit dans la gestion du temps qui représente une partie importante de ‘ensemble des coûts.

Les opérations sont donc standardisées d’une succursale à l’autre, tout comme la mise en marché des produits. Cela permet de soutenir l’image de marque de Première Moisson. Un concept éprouvé La plus récente succursale, d’une superficie de 3 000 pieds carrés, a ouvert ses portes en 1999 sur la rue bernera, huit ans après l’ouverture du premier magasin à dirions. Contrairement à ce premier magasin qui est devenu rentable seulement après une année et demi d’exploitation, celui de la rue bernera, qui a nécessité un investissement de 900 000 $, est devenu rentable au trois soi après l’ouverture!

Le chiffre d’affaires atteint les deux millions de dollars par année, pour une moyenne de 40 000 $ par semaine et de 9 $ de ventes par client. En plus de la gamme complète des produits confectionnés par Première Moisson, ce magasin propose à sa clientèle quelques confitures, des cafés, et un espace de restauration. Huit ans après l’ouverture de la première boutique, les Boulangeries Première Moisson gère en parrainerait AI succursales dans la région de montrera, dont trois magasins d’entreprise, soit le magasin de dirions, celui de trotteront et celui de la rue serrerons.

En 1999, l’ensemble des 11 magasins couvrent montrera et le Grand montrera. Ils réalisent un chiffre d’affaires de 23 millions de dollars, ce qui témoigne du succès financier et commercial des Boulangeries Première Moisson. Le marché montrerais La pénétration du marché de montrera s’est faite sans grands heurts. Le marché était mûr pour le concept innovateur de Première Moisson, et la famille de hallali colorons connaissait très bien le secteur de la boulangerie.

Les partenaires ont été recrutés uniquement à partir de la connaissance approfondie que l’équipe de gestion asseyait des professionnels du secteur. Cette expertise a été d’un grand recours dans le choix de partenaires capables de s’ajuster à la culture de l’entreprise. Comme la direction connaît peu les professionnels de la boulangerie l’extérieur de montrera, la sélection de partenaires en mesure de percer d’autres marchés sera plus complexe, d’autant plus que l’équipe de gestion ne croit pas l’efficacité du concept avec des partenaires éloignés.

La percée du marché de montrera représente la phase I du développement de Première Moisson. Cela a permis l’entreprise de tester différentes formules comme le remouler n’ pas permis d’attirer les volumes de clientèle requis pour assurer la rentabilité de la succursale. Une autre tentative de concept plus petit, cette fois avec pignon sur la rue serrerons, a aussi démontré qu’il était encore difficile d’être rentable si ‘espace de vente n’est pas suffisant et s’il n’ a pas d’espace de production sur place.

La concurrence Les principaux concurrents des Boulangeries Première Moisson sont les boulangeries artisanales, et le plus direct est la chaîne Au Pain Doré. Selon hallali colorons, cette concurrence est saine. Elle permet à l’entreprise de se stationnés continuellement sur son concept et de se renouveler. La concurrence contribue également à faire connaître les produits de boulangerie et à stimuler l’intérêt des consommateurs pour les produits gourmet.

La prochaine phase d’expansion Maintenant que l’entreprise compte 1 1 magasins biens établis dans a région de montrera et ses environs, elle est prête à passer à la phase AI de son expansion. La phase I a été celle de la genèse du concept, du test du concept, de la mise au point de celui-ci, de la mise en place de l’infrastructure d’appui et de l’expansion rapide dans son arche naturel. Les dirigeants travaillent maintenant depuis deux ans l’élaboration du plan d’affaires de la phase Il.

Chacune des façons de continuer la croissance de l’entreprise est étudiée avec le plus grand soin et aucune stratégie de croissance n’est exclue des scénarios étudiés. Les options aux États-Unis, à l’adaptation du concept à des magasins de plus petites surfaces, à la distribution intensive du pain dans un réseau de magasins de grande surface jusque’ l’établissement de franchises maîtresses dans les régions éloignées du canard et des États-Unis. La seule option qui est écartée d’emblée est le statu quo.