les aspects clés de la gestion des talents

PEOPLESPHERE / EDITION SPÉCIALE – SEPTEMBRE 2011 Gérer les talents: effet de mode ou levier incontournable? 1 Gérer les talents, c’est bien, mais qu’est-ce exactement qu’un « talent »? Partner Executive Practice chez Mercuri IJrval, pascale Schutz rappelle qu’un talent a d’abord été une pièce de monnaie ou, par ailleurs, un don, un bienfait, un avantage naturel, une qualité innée.

Pour une entreprise, un talent peut donc être défini comme étant « une personne faisant preuve d’une aptitude remarquable », référant à la fois à la notion de capacité et à celle d’a Un talent, c’est unc a org performance et/ou p , onction ou en dehor une valeur ajoutée p Pascale Schütz. La gestion des talents consiste donc en la définition, l’implémentation et la gestion d’un processus pour accompagner le développement de ces collaborateurs qui représentent une haute valeur ajoutée pour l’organisation.

Elle vise à augmenter les résultats et la compétitivité de l’entreprise en permettant au meilleur de chacun de s’exprimer. » Si des approches de « talent management » sont de plus en plus développées au niveau des équipes de direction, Christine Thiran, directrice ressources humaines et communication aux Cliniques universitaires Saint-Luc, met toutefois en garde: « Une saine gestion des talents implique managériale suffisante pour prendre des décisions qui soient réellement constructives. Il s’agit d’un processus complexe et il faut, à mon sens, avoir le courage de dire qu’on n’est pas prêt si tel est le cas.

Si vous évoluez dans un contexte où chacun protège son territoire et couve ses propres talents, c’est mal parti. Pour gérer les talents, il faut pouvoir expliquer les choix de façon objective et cohérente, dans un cadre où tout le monde joue le jeu. Faute de quoi, vous allez inévitablement perdre des talents… » DIFFERENTS « TALENTS » ? Gérer les talents peut se faire par le biais d’une approche simple et pragmatique, insiste pour sa part Pascale Schütz, sans toutefois sous-estimer les pièges potentiels. ne première étape va consister à définir les collaborateurs qui seront La gestion des talents est un état d’esprit Le Talent Management est un concept dans l’air du temps, mais il apparaît encore flou et peu opérationnel pour nombre d’entreprises. Entre la gestion des hauts potentiels et, à l’opposé, l’idée selon laquelle « tout collaborateur est un talent il recouvre des réalités très diverses. L’Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval, e 7 juillet dernier, a permis de prendre le pouls sur empirique, souvent au cas par cas, de façon abstraite.

Il est donc essentiel de souligner l’importance d’une certaine formalisation de cette gestion et de répéter le message auprès des leaders de [‘entreprise. » 2 Gérer les talents: effet de mode ou levier incontournable? EDITION SPÉCIALE – SEPTEMBRE 2011 / PEOPLESPHERE considérés comme des talents pour l’entreprise. Il peut, par exemple, s’agir de membres du Senior Management, à savoir des profils apportant une contribution stratégique à l’entreprise, prenant des décisions et ayant des capacités managériales émontrées.

Il peut s’agir d’experts techniques ayant la capacité de développer des solutions profitables dans la durée. Mais il peut également s’agir de profils spécifiques identifiés au sein de l’effectif, comme un excellent commercial, la réceptionniste à même de se développer dans un autre rôle au sein de réquipe marketing ou un profil senior montrant des prédispositions ? coacher des nouvelles recrues. » Qui sont les « drivers » de la gestion des talents? De l’avis des participants, un triptyque ressort très nettement: le comité de direction, les RH et les responsables de département.

Pour Christine Thiran, « le premier gestionnaire des talents, c’est le manager. La RH intervient en support, en expert et en facilitateur pour professionnaliser la gestion des talents, toujours en partenariat avec les managers D. Business Director chez Mercuri urval, Chris Vanroelen ajoute: « Si le processus n’est pas pratiqué, ou à tout le moins soutenu, par let Chris Vanroelen ajoute: « Si le processus par le top management, les chances de succès sont très faibles. Des lors que les RH sont initiateurs de la démarche, ils doivent d’abord la ‘vendre’ au top, puis au reste de la société. ? Pascale Schütz insiste par ailleurs sur les uatre aspects clés de la gestion des talents: 1. Penser talents: « La gestion des talents est avant tout une question de culture, d’état d’esprit. Quand vous disposez d’un budget de formation de € 5. 000 pour une équipe de dix personnes, vous pouvez soit le saupoudrer à raison de € 500 par personne, soit consacrer cette enveloppe pour donner une formation plus costaude à deux profils qui émergent et qui vont générer un autre retour sur investissement.

Et décider de revenir à la formation des huit autres l’année suivante… » Christine Thiran: « Une saine gestion des talents implique au préalable une aturlté managériale suffisante pour prendre des décisions qui soient réellement constructives. Il s’agit d’un processus complexe et il faut, à mon sens, avoir le courage de dire qu’on n’est pas prêt si tel est le cas. ? D’une entreprise à une autre, la défi nition de ce qu’est un talent peut fortement varier, comme l’a montré Pinteraction avec les participants: Michel Denève, administrateur de la société Facozinc: « Quand une entreprise rencontre le besoin de renforcer un département ou une équipe, elle recherche un talent, c’est-à-dire une personne ui va apporter une certaine valeur aioutée, echerche un talent, c’est-à-dire une personne qui va apporter une certaine valeur ajoutée, par sa spéclficité, de façon directe ou indirecte. ? Renaud Degueldre, directeur général chez BEP: Je définirais un talent comme étant un collaborateur engagé, acteur dans la réalisation de la stratégie de l’entreprise et en ligne avec les valeurs de cette dernière. » Jean-Marc Van Cutsem, administrateur délégué de Delfood/ Delitraiteur: « J’ajouterais à l’idée d’un professionnel apportant à la société une valeur supplémentaire celle de l’équilibre personnel. Pour moi, un talent, ‘est aussi quelqu’un qui gère sa situation familiale de façon équilibrée, par exemple.

Pierre Pivont, DRH chez Carmeuse: « Dans notre entreprise, nous n’avons pas défini ce qu’est un talent. Par contre, nous avons défini ce qu’est un haut potentiel, quelqu’un qui va pouvoir progresser dans la hiérarchie et qui représente une valeur ajoutée future pour la société… » Magali Carlier, Internal Mobility & Competences Development Manager chez D’Ieteren: « Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Jn défi pour les RH consiste à révéler ces talents de telle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. » « Toute gestion des talents représente un processus 2011 Gérer les talents: effet de mode ou levier incontournable? 3 2. Détecter les talents: « Pour gérer les talents, il faut au préalable les détecter, ce qui peut se faire à l’occasion de people Reviews menées par le Management Team, par exemple. Il convient au préalable d’objectiver ce qu’est un talent, d’atteindre un consensus à ce sujet car, selon les managers, il n’est pas rare d’observer de nettes différences d’interprétation. ?? 3. Acquérir les talents: « A cette occasion, le constat peut être fait qu’il y a des trous dans l’effectif qu’il faut combler en allant à la recherche de talents à l’extérieur de la société. une des dimensions d’une bonne gestion des talents consiste à s’assurer qu’il y ait assez de collaborateurs de talent présents pour réaliser les objectifs. » 4. Développer les talents (voir la check-list ci-contre). Aux yeux de Pierre Pivont, un cinquième aspect est à rajouter. etenir les talents, « ? la fois par une attention portée à leur évolution salariale et par toute initiative pouvant avoriser leur attachement à l’entreprise. » Dans la grande majorité des entreprises, un tel processus est rarement formalisé, observe Pascale Schütz. « Lorsqu’on y parle talents, c’est plutôt de façon empirique, souvent au cas par cas, de façon très abstraite. Il est donc essentiel de faire passer le message et de le répéter aussi souvent que posslble auprès des leaders de l’entreprise.

Il convient également que ceux qui véhiculent ce message le fassent d’abord vivre à titre personnel et décline fassent d’abord vivre à titre personnel et déclinent la démarche auprès de leurs collaborateurs directs. Il y a une valeur d’exemple indispensable pour que cela cascade dans l’organisation. » MATRICE DE COMPÉTENCES Afin de pouvoir détecter les talents de façon objective, Mercuri Orval utilise une matrice de compétences dont l’axe horizontal porte sur la performance et l’axe vertical sur le potentiel. ? Il n’est pas indispensable de mener un assessment approfondi: une telle matrice permet déjà de realiser un inventaire très pragmatique avec le management team, souligne-t-elle. Un tel outil peut faire l’objet de différents usages: chaque manager peut réaliser l’exercice pour les membres e son équipe; son N+l peut ensuite valider l’analyse; le top management peut se challenger lui-même après que chaque membre ait évalué ses troupes, ce qui permet de confronter les avis sur les différentes personnes, etc.

L’exercice gagne à être réalisé régulièrement sur l’ensemble de la société. » Les résultats de cette analyse peuvent ensuite être présentés sous forme d’organigramme Magali Carlier: « Les collaborateurs ont davantage de talents que de compétences connues en adéquation directe avec les besoins de l’entreprise. Un défi pour les RH consiste à révéler ces talents de elle sorte qu’ils puissent représenter une valeur ajoutée pour la société. » Quels collaborateurs sont considérés comme des « talents La question n’a pas laisse les participants indifférents… omme des « talents »? La question n’a pas laissé les Sébastien De Smedt, HR Talent & Development Manager chez Davin: « Il ne faut pas faire preuve d’angélisme: les talents, ce sont souvent principalement les collaborateurs qui ramènent du business, de la rentabilité… Cela dit, si le management donne assez facilement le statut de ‘talent’ à un collaborateur dont la rentabilité ou le succès est très visible, il existe de nombreux alents différents dans une entreprise. Tous ne reçoivent donc pas la même attention… ? Renaud Degueldre: « Il y a clairement une distinction à opérer entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel: la nature de l’analyse des talents doit être totalement différente selon le niveau auquel on se réfère. » Pierre Pivont: « Chez Carmeuse, nous faisons ainsi une distinction entre filière managériale et filière d’expertise… » Yan Kerckhof, Managing Director de Brainact: « En innovation, le est une des parties essentielles du taux de croissance et de réussite. Dans le onde bancaire, on voit désormais que les talents sont les personnes qui savent s’adapter à la crise.

En matière de gestion des talents, il convient par ailleurs de prendre garde au carriérisme. Se soucier uniquement de sa propre évolution de carrière, c’est pervertir le processus de talent management et cela génère des conséquences déplorables incontournable? EDITION SPÉCIALE – SEPTEMBRE 2011 / PEOPLESPHERE avec quatre couleurs (jaune: action urgente requlse; rose: évolution à envisager; bleu: la personne est adéquatement positionnée; vert: pas de problème à signaler), ce qui en fait alors n véritable outil de décision. « Attention, conclut Chris Vanroelen.

Toute gestion des talents représente un processus intimement lié à la stratégie de l’entreprise. Si une société veut multiplier son chiffre d’affaires par trois dans les cinq ans qui viennent, elle devra mettre en place une gestion des talents très différente de celle que mettra en oeuvre une société qui souhaite simplement consolider sa position sur le marché sur la même période. » CHRISTOPHE LO GIUDICE Chris Vanroelen: « Si le processus n’est pas pratiqué, ou à tout le moins soutenu, par le top management, les hances de succès sont très faibles.

Dès lors que les RH sont initiateurs de la démarche, ils doivent d’abord la ‘vendre’ au top, puis au reste de la société. » • Votre entreprise a-t-elle un budget et un plan de formation pour les talents (hard/soft skills)? • Faites-vous la différence entre formation et développement? • Chaque manager s’investit-il dans le développement de ses collaborateurs (par du feed-back régulier, par des évaluations trimestrielles avec chaque personne, etc. )? • Y a-t-il un parrainage organisé dans votre entreprise? Check-list en matière de développement des talent