le changement organisationnel dans une entreprise

République Algérienne Démocratique et Populaire Ministère de Fenseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique Ecole Supérieure de Commerce Le changement organisationnel Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’une Licence en sciences Commerciales et financières session : juin 2010/2 orgi Sni* to View Période et lieu de stage : 1 mois (de ) Entreprise d’accueil : NAFTAL volontairement. Aujourd’hui, les organisations quelles qu’elles soient, vivent de nombreux changements de nature et d’ampleur différentes, avec des temporalités et des rythmes variables.

Ces changements apparaissent d’une part comme des ruptures lus ou moins fortes, des remises en questions, des façons d’agir et de penser jugées insatisfaisantes et d’autre part comme le développement de compétences conduisant l’organisation a une situation perçue comme plus satisfaisante. Ces organisations considerent le changement comme un outil nécessaire et inéluctable pour faire face à l’instabilité et révolution de l’environnement qui menace la politique de Porganisation et peut être même son existence et aussi pour tracer un chemn vers un avenir clair et non douteux.

Dans ce contexte, notre étude de cas porte sur le projet de la ociété national NAFTAL portant sur deux volets : la séparation de logistique de la commercialisation le l’ouverture du marché à la concurrence (lubrifiant). Notre travail est centré sur la conduite et la réussite du changement afin de répondre à la problématique suivantes : « Comment peut-on réussir d’implanter le changement organisationnel au sein d’une entreprise, et de quelle manière peut-on impliquer le personnel à ce même processus ?

Telle qu’elle est énoncé, la problématique semble assez ambitieuse, puisqu’elle sous-entend en premier lieu l’analyse de l’importance de la réussite du changement. En deuxieme lieu cherche à savoir la façon et le taux d’implication du personnel dans les décisions stratégiques. Et pour répondre à cette question, des questions secondaires s’exigent : 1- le changement organisationnel était-il primordial pour NAFTAL ? 2- quelles sont les attitudes des salariés de N PAGF gi organisationnel était-il primordial pour NAFTAL ? – quelles sont les attitudes des salariés de NAFTAL au vue du changement ? 3- la participatlon des individus est-elle importante pour réduire la résistance ? Il est question donc de comprendre le changement non pas niquement au niveau des décideurs pilotes mais également au niveau des acteurs animant les systèmes d’actions concrets qui, par leurs capacités à accepter, adopter ou au contraire résister, transforment les intentions.

Il nous faut dès lors affiner quelques hypothèses, afin de les confronter à la réalité, dans le but d’apprécier leur capacité ? répondre aux questions précédentes : Hypothèse 1 : le changement organisationnel est inévitable, nécessaire à la survie de l’organisation dans une bonne position concurrentielle. Hypothèse 2 : Les salariés éprouvent des inquiétudes à l’égard du hangement et le trouvent inintéressant Hypothèse 3 : La conduite du changement organisationnel suit des étapes spécifiques et délibérées fondées sur la participation des individus pour réduire la résistance et assuré son succès.

Pour mener à bien notre travail et confirmer nos hypothèses, nous avons choisi la méthode descriptive. Cette démarche est restructurée comme suit . Dans le premier et deuxième chapitre, nous allons présenter une analyse théorique : le premier est consacré à l’organisation, ses fondements et au changement, quant au deuxième chapitre, il traite le pilotage du changement organisationnel. Le troisième chapitre est consacré comme nous avons cité précédemment, à Pétude du cas NAFTAL. OF gi Organisation et Changement L’organisation est un ensemble de moyens humains, matériels et financiers qui visent à atteindre les mêmes objectifs, mais elle reste toujours soumise à ses déterminants qui définissent sa structure et sa façon d’exploiter ses moyens dans son environnement. Les évaluations qui affectent de manière quasi continue l’environnement des entreprises conduisent a donné une importance très élevé au changement organisationnel pour maintenir la vie de l’entreprise face a ces changements.

Et pour cela il faut que le manager soit apte de changer dans cette organisation d’une manière ou elle sera en mesure de s’adapter au changement de l’environnement. La maitrise du changement et la capacité de s’adapter a l’environnement son devenu un enjeu stratégique pour les organisations modernes. Notre chapitre sera partagé en deux sections, dont la première est consacrée à l’organisation, ses déterminants et ses structures, et la deuxième au changement et ses différents types. Section 1 : l’organisation : définition et fondement 1 . généralité sur l’organisa PAGF OF gl entreprises, situation concurrentielle… Néanmoins, en dépit de cette grande diversité, il est possible d’identifier certains éléments caractéristiques d’une entreprise. L’une des représentations possibles est de considérer l’entreprise comme un système finalisé avec des objectifs propres (profits, croissance, rentabilité), ouvert sur l’extérieur (environnement économique, politique, technologique… ) et composé de sous- systèmes (départements, services, unités, équipe) dotés de ressources humaines, matérielles et financières qui interagissent selon certaines règles, pour exercer une activité économique. . Les déterminants de l’organisation : 2. 1. L’âge et la taille . plus une organisation est âgée, ou de taille importante, et plus elle est formalisée, plus elle recourt aux procédures et plus elle se bureaucratise. Par ailleurs, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les taches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus la composante administrative est développee. La standardisation est alors un bon moyen de coordination, développant ainsi la bureaucratisation. 2*2. La stratégie La structure d’une organisation est l’une des principaux outils qui ide le management à atteindre ses objectifs. C’est la structure qui suit la stratégie. Si le management change la stratégie de l’organisation, il lui faudra adapter la structure en conséquence. La plupart de schémas stratégiques actuels se focalisent sur trois dimensions spécifiques . Stratégie d’innovation : stratégie basée sur le lancement des nouveaux produits et l’introduction des services inédits.

Stratégie de réduction des coûts : stratégie fondée sur le contrôle strict des coûts PAGF s OF gi strict des coûts pour assurée des prix faibles et le refus des dépenses inutiles a propos d’innovation ou du marketing. Stratégie d’imitation : stratégie visant à attendre la confirmation de la viabilité d’un nouveau produit ou d’un nouveau marché avant de s’y lancer. 1 2. 3. L’environnement : L’environnement d’une organisation se compose d’institutions ou de forces externes susceptibles d’affecter ses performances : fournisseurs, clients, concurrents, autorités de régulation, groupes de pression, et ainsi de suite.

Le fait que Penvironnement puisse influencer la structure d’une organisation se rapporte à son incertitude. Certalnes organisations font face à des environnements relativement stables, D’autres connaissent un environnement extrêmement ynamique de points de vue des managers, les environnements stables engendrent une incertitude bien moindre que les environnements dynamiques. 2 Des recherches récentes ont permis de clarifier cette notion d’incertitude. On a découvert notamment que renvironnement d’une organisation présentait trois dimensions clés La capacité d’un environnement mesure son aptitude à soutenir la croissance.

Les environnements riches ; et qui affichent une tendance à se développer, génèrent un excédent de ressources dans lequel l’organisation pourra puiser en cas de pénurie. Une capacité élevée, a l’inverse d’une capacité faible, autorise onc quelques erreurs de parcours. Le degré d’instabilité d’un environnement correspond à la dimension de volatilités. Lorsque les changements sont particulièrement imprévisibles, on est en présence d’un environnement dynamique. Le management a d’autant plu OF gi d’un environnement dynamique.

Le management a d’autant plus de mal à en anticiper précisément les conséquences des décisions. A l’autre extrémité, on trouve un environnement stable L’environnement doit être enfin évalué en fonction de sa complexité -c’est-à-dire suivant le degré d’hétérogénéité et de concentration des élements qui le composent. Les environnements simples sont homogènes et concentrés, Sur ce secteur, les différentes firmes n’ont aucun mal à sup. eiller la concurrence. 2. 4.

La technologie : La technologie est un terme qui explique la façon de transformer les ressources de l’organisation (matérielles et humaines) à des produits et des servlces. La technologie est une manière de transformer les ressources en produits. Les technologies se différencient par leur degré de routine une orientation plus ou moins marquée vers des activités routinières. Celles-ci se caractérisent par une série d’opérations automatisées et standardisées, Enfin, on a aussi mis au jour une relation intéressante entre technologie et centralisation.

Il semblerait a priori logique que des technologies routinières soient associées à une structure centralisée, et que les technologies non routinières, dépendant beaucoup plus d’un savoir spécialisé, bénéficient d’une délégation d’autorité. 1 25. La culture Peut être définie comme « le niveau fondamentale de croyances et de conviction partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que l’organisation se fait d’elle-même et de son nvironnement ». De cette définition, nous pouvons comprendre que la culture d’une entreprise est constituée par Fensemble des normes, des valeurs et des modes de pensée, qui marquent le compo 7 OF gi est constituée par l’ensemble des normes, des valeurs et des modes de pensée, qui marquent le comportement des collaborateurs de tous les niveaux et qui modèlent le cadre de référence de l’entreprise. Quelle que soit sa taille, forme un groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures.

Cette culture consiste à mettre en œuvre une vision commune à tous les collaborateurs. Elle a une grande influence sur la manière dont l’entreprise exerce son activité. Il est à noter aussi que la culture interagit avec son environnement, elle change souvent sous l’effet des actions quotidiennes. 2 3. Les structures organisationnelles : L’étude d’une structure organisationnelle passe par l’analyse de son organigramme qui matérialise les grandes lignes de répartition des responsabilités, le nombre de niveaux hiérarchique et les critères de départementalisation.

En règle générale, l’organigramme est une représentation schématisée et souvent simplifiée des relations existant entre les trois atégories d’organes de l’entreprise les organes opérationnels qui conçoivent et commercialisent les produits, et services, les organes fonctionnels qui soutiennent l’activité et les organes d’état-major qui supervisent les opérations et assistent la direction générale dans ses prises de décisions. 3 Nous allons maintenant présenter les principaux types de structures formelles, en précisant les spécificités, avantages et inconvénients de chaque forme d’organisation. . 1. Les modèles de structures organisationnelles : 3. 1. 1. La structure hiérarchique . Toute entreprise qui se développe met en œuvre au départ ne structure hiérarchique fondée sur le principe d’unité de commandement et de direction, c’est-à-dire qu’un salarié n gi hiérarchique fondée sur le principe d’unité de commandement et de direction, c’est-à-dire qu’un salarié ne doit, dépendre que d’un seul responsable hiérarchique.

Selon ce principe, l’autorité est étroitement liée à la place qu’occupe l’indlvidu au sein de l’organisation (degré de proximité avec le sommet stratégique) et n’est donc pas fondée sur les capacités propres de la personne (qualité, compétence, personnalité). La transmission des ordres oit à priori suivre les échelons de la voie hiérarchique, à travers une supervision directe de l’encadrement sur le personnel d’exécution (communication verticale). La hiérarchie s’appuie sur un système de récompense- sanction, fondé sur la crainte et la motivation, qui favorise les liens de dépendance et obllge l’individu à se mettre en conformité avec les usages et règles établis par l’organisation.. Le mode d’organisation hiérarchique présente donc comme avantage d’allier la simplicité et la clarté dans la définition des responsabilités.

Mais l’excès de hiérarchie présente des limites, otamment au niveau de l’organisation et de la réalisation du travail Il peut aussi limiter l’efficacité du contrôle, en conduisant les subordonnées à cacher leurs erreurs ou transformer la réalité, pour éviter des sanctions. Quand l’entreprise prend de l’ampleur. 3. 1. 2. Les structures fonctionnelles . L’entreprise peut être organisée à partir des ses tâches principales, avec un découpage des activités par grandes fonctions au sein d’une même structure.

Si on retient la séquence de croissance des firmes proposée par Chandler*, l’organisation fonctionnelle correspond à la première ?tape de structuration des entreprlses n’ayant qu’une seule activité. En effet, passé le stade ou le patron entreprises n’ayant qu’une seule activité. En effet, passé le stade ou le patron coordonne directement l’activité des quelques travailleurs avec lui, la croissance de l’entreprise impose une certaine spécialisation des taches et leur regroupement en quelques grandes fonctions, et induit un niveau plus élevé de formalisation.

Lientreprise adopte alors une structure fonctionnelle simple, sur le modèle suivant : 1 Figure 01: Structure fonctionnelle simple Source P. Charpentier; organisation et gestion de l’entreprise; 004; Pl 56. Le développement de l’entreprise conduit par la suite à accentuer la spécialisation, la direction générale s’entoure de collaborateurs ayant des compétences gestionnaires pour l’assister dans la préparation de ses décisions:2 Figure 02: Structure fonctionnelle évoluée Source: P.

Charpentier; op-cit; Pl 57. Le schéma fonctionnel simple se complexifié alors avec l’apparition de fonctions d’état-major se superposant aux fonctions opérationnelles, comme le montre le schéma d’une structure fonctionnelle « évoluée ». 3 3. 1. 3. Les structures par divisions divisionnelles) : Le concept est de fraction en unités autonomes