la strategie et le changement de l’environnement

La stratégie et le changement de l’environnement Les grandes décisions politiques, économiques, la pression des concurrents, les technologies naissantes, le taux élevé d’infidélité des clients (facteur exogènes) d’une part, le lancement des nouveaux produits, les couts de production, les décisions des prix (facteurs endogènes) d’autre part constituent les moments clés de la vie de l’entreprise et qui détermineront sont long terme.

Ainsi les changements continue de l’environnement vont considérablement réduire le droit à ferreur des chefs d’entreprise, mais vont aussi causer la disparition des non daptes, d’où cette révolution en matière de stratégie. En ce sens beaucoup d’ ont comprise que le et américaines General Electrique,T s inst grande partie a la pui stratégique. e eprises tels que ola… ?tait du en de leur réflexion La production intégrée: l’entreprise essaie de produire toutes les ingrédients pour la fabrication d’un produit quelconque (facteurs exogènes incontrôlable) « Dans le cadre stratégique les décision d’aujourd’hui doivent être prises en fonction des impératifs de demain » Aussi l’apparition des concurrents directs, indirects, actuels t potentiels ont rendu nécessaire l’élaboration et la mise en pratique d’une stratégie destinée a combattre ces menaces de l’environnement, plus récemment, le caractère évolutif Swlpe to vlew nexr page évolutif et incertain de l’environnement est venu élargir la notion de stratégie en le rendant synonyme d’ensembles de décisions et d’actions permettant d’anticiper un avenir peu prévisible et Incertain. Ainsi la stratégie de l’entreprlse peut être définie comme « le choix compte tenu de la concurrence et de l’environnement future des DAS dans lesquels l’entreprise ‘engagera avec détermination, intensité et compétitivité Y.

Ainsi la décision de la maison Renault de renforcer son activité camion (RVI : Renault Véhicule Industriel) est-elle une décision stratégique majeure ? Une partie importante des ressources financières de Renault a été dirigée vers l’activité RVI au moment où Renault aurait pu employer ses ressources ? renforcer sa branche automobile ou à mieux Pinternationaliser ou de développe d’autres domaines d’activité. L’objectif de cet investissement est de renforcer la position RVI par rapport à ces rands concurrents européens dans le domaine de la voiture industrielle : Mercedes, Volvo, Ford… O. F. P : obsolescence fonctionnelle planifiée. Etude de cas : L’entreprise YAMAHA dispose d’une gamme large et profonde.

Elle fabrique et commercialise les cyclomoteurs YAMAHA les moteurs pour les zodlacs, les Playstations YAMAHA, les pianos, la percussion= batterie, l’orgue et autres produits. -Quel est selon vous la démarché et les conditions pour fabrique et commercialiser la montre YAMAHA ? Aussi, la vente du piano a chuté pendant les 3 dernières années, ais pour le reste les ventes n’ont pa PAG » OF d piano a chuté pendant les 3 dernières années, mais pour le reste les ventes n’ont pas cessé d’augmenter. -Comment peut-on équilibrer la commercialisation du piano ? quels sont les scenarios prévisibles ? Justifiez les réponses. On ne peut pas coller une marque a un nouveau DA pour bénéficie du prestige à condition de fabriquer les produits dans les mêmes conditions de contrôle, de production, de qualité.

Pour le piano, on écarte ce domaine, car on ne peut pas utiliser les fonds des autres DAS pour équilibrer un autres DAS du fait ue cela ce DAS de toutes ses capacités pour le rendre efficace et compétitif. Les domaines d’activité Stratégiques. Avant d’engager des ressources ou de se comparer à des concurrents, une entreprise doit découper ses activités en domaines homogènes appelés domaines d’activités stratégiques(DAS) ou métiers on segments stratégiques ou unités d’analyse concurrentielle, la stratégie se bâtira ensuite par DAS. Ainsi l’entreprise Peugeot ne peut construire une stratégie de groupe pour ses trois DAS (voitures, cyclomoteurs et le matériel outillage). Domaines Homogènes : produit sortis du même atelier . ?me savoir-faire ; même matière première, même matériel d’investissement (machine) même procès industriel. Métiers-DAS—unité d’analyse stratégique-segment stratégique=Champ de bataille. Stratégie indifférencier (marketing de masse) Stratégie différenciée Stratégie concentrée Le découpage d’une entreprise et de ses marchés en terrain d’opérations en (DAS) est un trava d’opérations en (DAS) est un travail fondamental. On constate que refficacité de l’action stratégique de la qualité de cette segmentation, tout dépend Si cette segmentation a été faite e la façon large ou façon étroite. Dans les deux cas l’analyse stratégique n’a aucune pertinence.

Aussi considérer en secteur économique tel que celui du matériel électrique comme un seul DAS conduirait à penser que général Electric par exemple avec 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires est un concurrent dominant par rapport à l’entreprise , le grand dont le chiffre d’affaire ne dépasse pas 0,75 milliard d’euros la position concurrentielle est beaucoup plus supérieure qu’à celle « le grand » et pourtant le grand est beaucoup plus compétitive et entable que général Electric. Plan de marchéage=marketing d’actions. Un DAS est compétitif sur tous les domaines. Positionnement ??? (Recherche) On sait que le DAS est bon lorsque ce dernier à sa disparition n’entraine pas la disparition d’un autre , parce que l’intersection entre les deux doit être nulle. Segmentation Stratégique Large. On constitue un DAS et à ‘intérieur ou il Ya un produit qui ne partage que 1 du procès industriel. Segmentation Stratégique étroite : Dans un DAS, on a mis des produits qui ne partagent que 100% du processus industriel. ca on a été trop exigent.