Introduction au Management stratégique

MANAGEMENT STRATÉGIQUE Introduction et méthode Ml SM 2012-13 Denis CHABAULT Prise de Contact Votre intervenant : Denis Chabault Maitre de Conférences – Université Paris Sud 11 54 Bd Desgranges – BP 104, 92331 Sceaux Cedex 1 Chercheur au PESOR IO p g Organisations) 01 4091 1776 denis. chabault@u-psud. fr Le « tempo » de la première Séance Social des Présentation générale du cours de management stratégique Les objectifs d’apprentissage Qu’est-ce-que le Management Stratégique ? organisations ? Travaux Dirigés 1 Cas Yahoo : qu’est-ce que la stratégie ? 2 Cas Jurassic Toys: diagnostic externe

Cas l’Univers des Colas : diagnostic externe 3 Cas Dyson : diagnostic interne Cas eBay : diagnostic interne 4 Cas palm : Segmentation stratégique et stratégies génériques Cas Virgin : DAS et gestion de portefeuille 5 Cas Cohard : Diversification Cas eau pure : analyse stratégique et diversification 6 Cas Air liquide : internationalisation Cas NetFlix : internationalisation 7 Cas EDF — AREVA : croissance externe et alliances Cas Peugeot Toyota : alliance stratégique L’évaluation et les règles du « jeu » Examen final : 5096 de la note Etude de cas : de la note – dossier: – Présentation orale, capa e débat et la discussion problématique, la délimitation du sujet, l’organisation du plan, le choix des termes, la définition des notions, le choix des références. ?? La forme : l’expression orale, la présentation générale, le support de présentation, l’originalité… Soyez créatifs pour les présentations Quelques consignes • Les revues de presse offrent des perspectives de réflexion possibles mais il y a d’autres possibilités; • Ne pas choisir un sujet trop large, l’exposé ne doit pas porter, par exemple, sur l’internationalisation, mais il doit être problématisé; ?? La problématique ne doit pas être trop descriptive; • Il ne s’agit pas de faire un cours; • Essayer de proposer un plan logique et pédagogique; • L’exposé peut et même doit permettre de susciter le débat avec autres étudiants…. proposez des ouvertures!!

La structure de l’étude de cas dentité de l’entreprise Identité, métier, secteur d’activité, structure, taille, situation stratégique et financière, objectifs, mission, profil du dirigeant, portefeuille d’activités… Des symptômes aux problématiques Diagnostic Externe • FCS et groupes stratégiques Diagnostic Interne Il origines . . Ce qui nécessite de bien comprendre le contexte interne et externe de l’entreprise. •Concrètement, il s’agit d’une question à laquelle « l’ensemble des arguments ms en forme dans le cadre du plan doivent répondre » •Exemple : Comment, en se diversifiant, l’entreprise X peut-elle faire face à une baisse de sa rentabilité? ??Dangers, lorsqu’on passe des problèmes à la problématique •Trop restreindre la problématique, cela peut conduire à oublier des aspects importants du sujet. •Paraphraser le sujet (Ici le problème) : •Exemple : Comment faire face à la baisse ou la future baisse de a rentabilité? Bibliographie principale D Atamer Tugrul, Calori Roland (2003), Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, paris. Barney. J. & Hesterly . W. S. (2nd Edition, 2007). Strategic anagement and Competitive Advantage: Concepts and Cases. McGraw Hill. Helfer Jean-Pierre, Michel Kalika et Jacques Orsoni (2008), Management : stratégie et organisation, Vuibert, Paris. OF Il http://strategicmanagement. net/ http://www. sciences-organisations-strategie. com/ http://wwvv. blackwellpublishing. com/journal. asp? ref=0955-6419 Déontologie de l’étudiant Utilisation SYSTEMATIQUE d’un logiciel nti plagiat pour TOUS les dossiers. Lesobjectifs objectifsd’apprentissage d’apprentissage Les • Vous donner les bases nécessaires à une compréhension de la stratégie des organisations. • Prise en main et approfondissement des principaux outils et des méthodes indispensables à l’analyse stratégique en contexte pluriel. • Montrer que plusieurs solutions à même problème peuvent être adoptées – il ny a pas de recette toute faite!! ?? Sensibiliser aux nouveaux défis du management stratégique • Procurer un regard critique • A l’issue de ce cours, vous devrez être capable de : – Faire une analyse critiqu tratégique usuel; 1 construite) 3. Les différents niveaux de stratégie Qu’est-ce que le management stratégique? • Objectif de la stratégie: – Création de valeur – Pérennité de l’entreprise: • Maitriser son avenir plutôt que le subir; • Orienter l’ensemble de l’organisation vers des objectifs communs; • Optimiser les ressources par rapport à ces objectifs; • Exploiter ses forces et remédier à ses faiblesses; • Anticiper les opportunités et endiguer les menaces. CRÉER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL Qu’est-ce que le management stratégique? Analyse Missions Décision / choix Objectifs interne

Le processus stratégique (Strategor, p 9) Mise en œuvre Avantage cruise – Général prussien Carl Von Clausewitz (1780-1831) dans son ouvrage intitulé « de la guerre » a défini la stratégie comme une combinaison de 3 éléments : (1) la concentration des forces, (2) l’économie des moyens et (3) la liberté d’action A) Etymologie | 3) Définition C) Stratégie vs. décisions opérationnelles I D) Choix stratégiques • L’influence de l’Université de Harvard dans les années 50: – « que feriez vous si vous étiez dirigeant de cette entreprise ? L’essor de la planification stratégique dans les années 0-70 avec Igor Ansoff û La métaphore du jeu d’échec L’émergence d’un courant critique dans les années 80: L’approche par le contenu L’approche par les processus (Henry Mintzberg, Andrew Pettigrew) A) Etymologie I B) Définition C) Stratégie vs. écisions Elaborer la stratégie de l’organisation, c’est • concurrentiel La stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel Û Le stratégie est construite en fonction des ressources et des compétences de Forganisation û La stratégie implique une allocation des ressources La stratégie implique des décisions difficilement réversibles ? Elle est influencée par les attentes et les valeurs des acteurs LI Adapté de Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2008) Alors, qu’est-ce que le management stratégique ? STRATEGIE Environnement Efficacité Organisationnelle Globale ORGANISATION MANAGEMENT Représentation Valeurs Croyances Motivation Implication coopération Stratégie compétitive Concerne le positionnement concurrentiel de l’organisation dans chacune de ses activités.

Concernent les options retenues par l’organisation pour la réalisation de sa stratégie. Alternatives Croissance (interne externe), externalisation, développement relationnel alliances et partenariats). Stratégie de prix, de différenciation, d’épuration, hybride. Stratégie de développement Concerne le dessein et le B) La stratégie déduite C) La stratégie construite Avantages et inconvénients de la stratégie déduite • Avantages û Limitation des risques financiers liée à la stratégie de « suiveur » Limitation du risque stratégique liée à la reproduction des succès des compétiteurs et à la non reproduction de leurs erreurs. ?? Inconvénients Û Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou interprétation des signaux environnementaux D L’imitation stratégique inhibe finitiative et la créativité des acteurs, les enferme dans des comportements routiniers et atténue la capacité d’adaptation de l’entreprise Û Les rentes de marché sont moins durables et plus réduites 33 Stratégie déduite vs construite A) Deux conceptions de la stratégie B) La stratégie déduite La stratégie construite La stratégie construite est proactive. II s’agit de s’appuyer sur les ressources pour reconfigurer l’environnement. Cavantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu • – Les concurrents accusent un retard our maîtriser les FCS mis 0 1