Gestion de production

Travail réalisé par org Sni* to View semestre 5 : 2013/2014 Introduction Le marché mondial d’aujourd’hui exige que des spécialistes chevronnés assurent la gestion de chaînes d’approvisionnement complexes. La rentabilité d’une entreprise dépend, en grande partie, de la gestion des approvisionnements. En effet, ceux-ci représentent en moyenne la moitié du coût de revient de la marchandise mise en vente. Comment peut-on définir la gestion des approvisionnements ? Comment les entreprises peuvent-elles mieux gérer leurs chaînes d’approvisionnement de manière à en tirer profit ?

Que signifie une chaîne d’approvisionnement ? éthode prévisionnelle. La méthode empirique Pour gérer les approvisionnements, la méthode dite empirique se base sur l’historique des ventes. pour satisfaire la demande des consommateurs et du marché, la moyenne des ventes est établie et les chiffres de l’année précédente sont analysés. La méthode prévisionnelle La méthode dite prévisionnelle de gestion des approvisionnements tient également compte des ventes réalisées, mais elle analyse en plus le contexte économique et l’évolution de la demande.

Les autres méthodes D’autres méthodes de gestion des approvisionnements existent. Nous pourrons les élaborer au niveau du tableau suivant : Méthodes Principes Le juste à temps -Les achats se font selon la demande -Aucune anticipation n’est admise -Le stockage est nettement réduit Le management des ressources de production -Les achats se font en fonction des besoins de fabrication -Cette méthode concerne majoritairement rachat de composants Le Kanban -Les achats se font selon les commandes -un stock minimum est mis en place -L’approvisionnement est progressif et varie selon le volume de commandes.

Ce que signifie chaîne d’approvisionnement Acheter/Fabriquer/Livrer *AGF 9 rif q ctivité est associée avec l’information correspondante indispensable pour les entreprises. Les flux physiques vont surtout vers le bas, le flux d’information, au contraire, va surtout vers le haut (par exemple les données de prévisions des demandes ont partagées afin de planifier la production et les achats).

A la fin, les flux financiers vont vers le haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs. Dans une perspective de coopération, il est fondamental de partager correctement la valeur tout au long de la chaîne, afin de mettre en œuvre une transaction qui satisfasse tous les partenaires. ?? Réseau d’approvisionnement et de distribution.

De rextérieur, la chaîne d’approvisionnement apparaît comme une série séquentielled’entreprises, même si chaque phase de la séquence n’est presque jamais faite d’une seule entreprise, à la fois parce que les entreprises ont beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce que les produits complexes nécessitent des matériaux, des parties et des sous assemblages. Par conséquent, de l’intérieur (c’est-à-dire de la perspective d’une seule entreprise), une chaîne d’approvisionnement est faite de deux réseaux distinct : un en amont et un en aval (voir illustration 2).

De plus en plus de domaines de recherche sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement ont été connectées à la stratégie et ? l’organisation plutôt qu’à la logistique et à la distribution physique, comme en témoigne l’attention récente portée aux services de la chaîne d’approvisionnement Cette optimisation est très importante, étant donné que les conséquences d’un mauvais niveau de servlces peuvent être dangereuses pour la chaîne d’approvisionnement. C’est la raison pour laquelle et le fournisseur dans la chaine doivent se mettre d’accord afin de maintenir un bon niveau de service, pour ne pas perdre des clients finaux.

Chaque chaine d’approvisionnement, doit définir ses priorités concurrentielles et évaluer le meilleur positionnement en terme de coût logistique et de niveau de service. Il existe 3 approches différentes • Approche marketing : La prlorlté est donnée au niveau de seraice, qui dépend des attentes des concurrents et des clients. • Approche budgétaire : La priorité est donnée au coût, tout en essayant de satisfaire autant que possible les attentes des clients. • Approche analytique. L’objectif est l’optimisation.

Ainsi les fonctions de coût et de revenu doivent être calculées selon le niveau de sen,’ice. En théorie, cette approche assure le profit maximum. En pratique, il est difficile d’estimer les deux fonctions mathématlques. Cette approche est largement utilisée dans le secteur des biens de consommation, dans lequel le coût logistique et le niveau de qualité sont surveillés en permanence. Cela établit toutefois un principe conceptuel : le meilleur niveau de service n’est pas nécessairement le plus haut.

En fait, au-del? d’un certain seuil, les coûts commencent à augmenter plus vite que les bénéfices et la marge diminue. Achats stratégiques . Le Service Achat est responsable de la coordination des activités tratégiques avec un stratégiques : stratégiques avec un grand impact sur les affaires comme les déclsions de fabriquer ou d’acheter, le marketing inversé qui mène à la prospection et au choix des fournisseurs, la gestion de la base d’approvisionnement et du portefeuille de fournisseurs dans le temps et l’évaluation des fournisseurs afin d’améliorer les relations d’achat.

Ces tâches stratégiques sont menées avec d’autres services clés au sein de l’organisation apportant des compétences utiles (par exemple les Technologies d’Information, l’Ingénierie), elles impliquent aussi parfois les dirigeants. Les achats stratégiques sont composés de 4 activités clés. • Fabriquer ou acheter. C’est la décision fondamentale qul est à l’origine du besoin en approvisionnement.

C’est une décision autonome qui consiste en : l’analyse des conditions du marché afin de comprendre si la sous-traitance est possible ou si l’intégration verticale est préférable, en regardant les raisons qui mènent à sous-traiter (comme les compétences, les coûts et la gestion des capitaux propres) et, finalement, en considérant quel est l’accord de sous-traitance le plus opportun pour le bien ou le service concerné. C’est la décision fondamentale qui est à l’origine du besoin d’approvislonnement. • Prospection et choix de fournisseurs. (C’est-à-dire Veille du Marché).

Le marché des approvisionnements est examiné afin d’être à jour en terme de tendances technologiques et de nouveaux fournisseurs potentiels. Le portefeuille de fournisseurs concurrents (c’est-à-dire qu’est ce qu’ils achètent et à qui) portefeuille de fournisseurs concurrents (c’est-à-dire qu’est ce qu’ils achètent et à qui) est surveillé en permanence. Cette activité se fait en participant à des salons, en naviguant sur Internet, en lisant des magazines techniques, en rencontrant (même de manière informelle) des entreprises et des professionnels.

Les fournisseurs sont ensuite évalués sur la base de plusieurs paramètres multidimensionnels (comme le niveau de service, la fiabilité, la solidité financière, le degré d’innovation, la volonté de partenariat et ainsi de suite). Les fournisseurs sélectionnes sont ensuite choisis grâce à un processus complexe de contrôle et d’évaluation : cela est particulièrement vrai dans les secteurs nécessitants des contraintes juridiques rigides. •Gestion du portefeuille fournisseurs :

Le principal choix de haut niveau concernant la gestion des fournisseurs et le type de relations c’est-à-dire si un marché d’approvisionnement fait de partenariat de concurrence est préférable. Plus généralement, il est nécessaire de définir le nombre de fournisseurs pour chaque produit ou service, le nombre d’activités délégués et le type de ressources transférées afin d’améliorer les performances d’approvisionnement ce qui implique l’existence d’enjeux majeurs. Evaluation stratégique : Les fournisseurs partenaires sont évalués au bon moment avec une priorité spécifique donnée aux résultats de la relation.

Exactement comme pour l’activité de prospection, plusieurs critères rentrent en compte, avec comme objectif l’identification rapide de toute lacune. Cette phase est également connue sous le nom d’évaluation du vend toute lacune. Cette phase est également connue sous le nom d’évaluation du vendeur et peut mener au réexamen ou à la correction des choix antérieurs. polltique d’achat : Définir une politique d’achat consiste à définir des axes stratégiques et des objectifs pour une période donnée. n tableau de bord peut aider à la formalisation des objectifs opérationnels et des axes stratégiques. Les orientations d’une politique d’Achat peuvent concerner la maîtrise du risque juridique, la performance économique des achats, le développement durable et l’achat responsable, la préservation de la réactivité et comme objectifs : l’amélioration des spécifications des produits et prestations, la recherche d’une globalisation des achats, l’évaluation précise des besoins, la maîtrise des coûts, le contrôle des consommations et la limitation des surcoûts d’exécution.

Processus d’achat : Le processus d’achat, vise à sélectionner les fournisseurs selon des besoins spécifiques de l’entreprise une fois qu’ils émergent. La première tâche consiste à définir des spécifications concernant les biens ou servlces requis, le service achat peut ensuite prospecter et choisir les fournisseurs au cas ou la base d’achat n’est pas à jour, une demande de devis est ensuite soumise aux fournisseurs présélectionnés afin d’aboutir à la négociation et ? la sélection finale du fournisseur. Le processus d’achat s’achève avec une conclusion de contrat.

Approvisionnement Une fois que l’accord entre le client et le fournisseur est conclu, le processus d’approvisionnement peut commencer, signifiant que le client place le commandes, biens et services qu ‘approvisionnement peut commencer, signifiant que le client place le commandes, biens et services qui seront ensuite livrés par le fournisseur et contrôlés par le client, la facturation et le paiement en lieu et finalement le client évalue généralement les performances du fournisseurs. Le processus d’approvisionnement peut être répété plusieurs fois dans le même contrat.

Exemples : Commande de couvertures. On pourra distinguer Achats liés à la production : Le processus d’approvisionnement est déclenché par les besoins liés à la planification des activités clés de l’entreprise visant ? satisfaire la demande du marché. Ex : les matières premières, les constituants du produit) Achats non liés à la production : Le processus d’approvisionnement est déclenché par les besoins des utilisateurs internes au sein de l’organisation client et pas nécessairement liés à la planification d’activités ( Ex : les fournitures de bureau, les technologies d’information).

Etude de cas : « Unilever » Cette étude de cas s’appuie sur l’expérience de la multinationale de produits alimentaires et de Consommation Unilever pour illustrer comment l’intégration des pratiques présentées ci-dessus dans la Chaîne d’approvisionnement bénéficie à l’entreprise et à ses arties prenantes. Unilever réalise un chiffre d’affaires mondial de plus de 50 milliards de dollars grâce à la mise en marché de plus de 400 marques.

Elle s’approvisionne auprès de 10 000 fournisseurs de matières premières et de 100 000 fournisseurs indirects. En réalité, unilever achète 12 % de la production mondiale de thé noir, 6 % de la production mondiale achète 12 % de la production mondiale de thé noir, 6 % de la production mondiale de tomates et 3 % de la production mondiale d’huile de palme. L’approvisionnement constitue donc un facteur critique pour soutenir le succès et la croissance future d’Unilever.

Unilever a découvert qu’une gestion responsable de la chaîne d’approvisionnement – promouvoir de bonnes conditions de travail, payer des salaires équitables et gérer les questions environnementales telles que les déchets et les changements climatiques – procure des avantages opérationnels concrets. « Ces avantages protègent et renforcent la réputation d’Unilever, aident à assurer l’approvisionnement à long terme de l’entreprise, augmentent la stabilité de son exploitation et permettent de realiser des économies de coûts.

En fin de compte, nous y gagnons un avantage concurrentiel », explique John Coyne, Vice- résident, Affaires juridiques, Unilever Canada. Afin de gérer une chaîne d’approvisionnement durable, Unilever a mis au point un Code de conduite destiné aux fournisseurs qui définit ses exigences en matière d’approvisionnement responsable.

Ce Code repose sur les lois locales ainsi que sur les normes internes de l’entreprise et contribue à créer des attentes uniformes à l’échelle de son réseau de fournisseurs. Webographie (sources) : http://www. ueanet. com/first/frfirst/guidelines/first_supply. pdf http://stockage. comprendrechoisir. com/comprendre/stockage -gestion-approvisionnements http://nbs. net/fr/files/2011 . pdf