Fiches auteurs management

FICHES DE PRÉSENTATION DES AUTEURS EN MANAGEMENT Auteur Joseph Schumpeter (1883-1950) Ouvrage de référence « capitalisme, socialisme et démocratie », 1 942 Lien avec le référentiel Thème 1. 1 Entreprendre et gérer or 13 Sni* to View Idées développées Schumpeter, économiste lib raln en Autriche est le théoricien de l’innovation et de l’esprit d’entreprise.

Il énonce les idées suivantes : – l’entrepreneur joue un rôle central dans le système captaliste ; – il est animé par des motivations individuelles de réussite (c’est un état d’esprit) ; – le profit rémunère la capacité d’innovation de rentreprise, c’est- ?-dire sa manière d’effectuer des combinaisons économiques (rémunération du risque) ; les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de nouveaux produits ; – c’est la prise de risque qui renouvelle en permanence le tissu industriel, stimule le progrès technique et satisfait au mieux le marché par les effets induits de la concurrence ; – l’entrepreneur, celui qui prend les risques, est toutefois menacé comment elles fonctionnent. Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre diverses tâches et la oordination de ces tâches pour parvenir à des résultats. Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit • * L’ajustement mutuel Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres. Ex. contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau.

La supervision directe Une personne (en général un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et, de cette manière, coordonne leur travail dont il a la responsabilité. * La standardisation des procédés : Les tâches sont inscrites sur des procédures, les règles de onctionnement et les méthodes de travail sont uniformisées. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par l’uniformisation des résu tats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département, équipe… Ex. chaque équipe doit produire 100 pièces par jour. * La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.

La standardisation des qualifications se fait au niveau du ecrutement et de la formation de celui qui accomplit le travail. Alfred P. Sloan (1875-196 13 néo-classique, Il fut un dirigeant américain et président de General Motors pendant près de 30 ans. Il en a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples • Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi d’où l’instauration des méthodes de reporting (dans ces divisions, il y a uniformisation des méthodes de gestion, des méthodes de calcul des coûts, des budgets et des centres de profit). Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité… ).

La Directlon genérale ne dot pas s’occuper de l’exploitation mais de la politique générale. L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans les autres divisions. Sloan considère que la décentralisation procure initiatives, responsabilité, efficacité. Dès lors, la condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations. financière, perspective clients, processus interne, apprentissage t développement. Cest la raison pour laquelle ce tableau est également parfois appelé tableau de bord équilibré UBE) ou balanced scorecard SI l’on reprend le terme anglais.

Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future (indicateurs prospectifs) permettant d’appréhender son potentiel. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines : les résultats financiers, la satisfactlon des clients, les processus internes, l’apprentissage organisationnel. Cette approche s’inscrit dans la perspective du management stratégique de la performance globale. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le TBP met en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme.

En particulier, il rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix. montrant que les principaux objectifs se trouvent à l’extérieur de celles-ci, dans leur propre environnement, puisqu’il s’agit de chercher à satisfaire un consommateur de plus en plus vigilant. La recherche du profit n’est donc pas une fin en soi. Le profit est un effet de l’excellence du management. L’entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle et les centres de profit sont la recherche-développement (pour l’innovation) et le marketing (logique client). Dès lors, l’entreprise doit chercher à satisfaire les gens de l’extérieur avant ceux de l’intérieur.

Selon lui, l’équipe de direction doit : fixer la mission spécifique de l’organisation, ce qui permet de déterminer des objectifs clairs et réalistes, ce qul est primordlal mettre en place une organisation du travail efficace, productive, satisfaisante pour le personnel ; prendre en compte les impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement et des influences de celui-ci sur les orientations de l’organisation (cela doit être un objectif et non une contrainte). PAGF s 3 qui adoptent les principes tayloriens en se focalisant sur les tâches à accomplir. Les meilleurs dirigeants sont ceux qui font reuve d’empathie et instaurent une relation de confiance dans leur organisation.

Il poursuit ses recherches et met en évidence 4 styles de direction le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur ; le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes, franches et… arbitraires ; le manager consultatif : le manager cherche à susciter Padhésion chez ses collaborateurs en les consultant régulièrement ; le manager participatif : management non-directif où l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et ‘intéressement aux résultats de l’entreprise. Il démontre que la participation des salariés aux décisions est une clé de la performance et reste le précurseur de la nation de management participatif sans toutefois en montrer les limites liées à la complexité des règles à mettre en œuvre. 3 niveau de satisfaction, il ne dispose que d’informations partielles sur son environnement, il est davantage animé par des aspirations que par des préférences claires et hiérarchisées. Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales. Le décideur applique des rocessus de choix qui lui sont propres et demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue. Son apport essentiel est d’avoir démontré la rationalité limitée des acteurs. Il collaborera notamment avec March (cf. fiche ad hoc) dans des travaux de synthèse sur la connaissance des organisations. 7 3 sûr, c’est pendant ou après l’action, qu’on voit apparaître la stratégie émergente.

Enfin, pour certains et en particulier pour les adeptes de l’école de Porter nous dit Mintzberg, « une stratégie est une position, c’est-à-dire une détermination de produits articuliers dans des marchés particuliers » alors que pour d’autres, « une stratégie est une perspective, c’est-à-dire une façon qu’à l’organisation de faire les choses, une vision d’ensemble. Auteurs Richard M. Cyert (1921) James March (1928) Michel craner (1922) Ouvrages de référence Cyert et March « /processus de décision dans l’entreprise »-1963 Crozier « Le phénomène bureaucratique » -1963 Thème 1. 3 Diriger et décider / parties prenantes et contre- pouvoirs Cyert et March considèrent la firme comme une coalition de groupes d’individus au nflictuels.

Seuls les PAGF 13 égociations engagées entre coalitions c’est-à-dire des groupes d’individus rassemblés par des intérêts communs (salariés, cadres, actionnaires… ). Crozier travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l’organisation n’existe pas en tant que telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs. Chaque acteur va jouer son propre jeu et n’a pas le temps de rechercher des solutions optimales. Il démontre que dans des systèmes rigides – bureaucratiques – le contournement des règles par les acteurs peut être source d’efficacité, ainsi tel OS qui prend en charge e menus réglages sur sa machine enfreint les règles mais finalement accroit refficaclté de son organisation en évitant de recours aux services du régleur après accord du chef d’équipe. ur Panalyse de la concurrence permet d’aboutir à un choix stratégique Formulation Fixation d’objectifs Diagnostic Choix stratégique Mise en œuvre Politiques fonctionnelles Établissement de plans, budgets Contrôle des résultats Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprlse ayant des compétences distinctives ansi que sur le mode de développement de celle-ci. L ‘objectif recherché est d’arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l’agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2. 2. Établir un diagnostic stratégique) : la véritable source d’une firme est sa compétence distinctive lui permettant de maîtriser mieux que les autres les facteurs clé de succès dans une activité donnée. Les éléments de la compétitivité résidant surtout dans la dimension managériale.