FICHE DE LECTURE

Master en Management des ressources humaines Fiche de lecture sur : Gestion des conflits de Pierre PASTOR et Richard BREARD Gérer les conflits au travail, La médiation systémique en entreprlse ; Jacques-Antoine Malarewicz or 15 Sni* to View Réalisé par TIZGUI Mohammed SABIR Imane ZAHER Soukainah BOUAYAD sara Sommaire l. Biographies des auteurs 3 l. Résumé des ouvrages4 Il. Les idées soulevées et les arguments avancés : 5 III. Bibliographie des auteurs : 18 Conclusion 20 succes Les treize savoirs clés du manager Harcèlements : Les réponses Gestion des conflits. La communication à l’épreuve De Plndividu ? ‘équipe l.

Résumé des ouvrages Gestion des conflits » de Pierre PASTOR et Richard BREARD : Cet ouvrage a pour ambition de pallier la carence des situations de conflits en entreprise s’articulant sur deux grandes parties : 1) en proposant une réflexion de fond indispensable à l’analyse et à la compréhension des mécanismes d’émergence desconflits ; 2) en apportant des méthodes concrètes et pratiques de prévention et de gestion de ces conflits, accompagnées de nombreux exemples. En outre, les auteurs consacrent un chapitre complet à la présentation et à l’analyse détaillée d’un cas institutionnel.

L’ouvrage s’adresse à toutes les personnes responsables et managers des organisations (entreprises, établissements scolaires, associations) qui, face aux mecanismes desconflits, veulent réagir efficacement. plutôt que d’encourager à supprimer un phénomène en faisant disparaître ses symptômes, les auteurs développent une démarche pragmatique qui vise à une compréhension et un vécu plus positif du conflit comme moteur possible du changement. Gérer les conflits au travail, La médiation systémique en entreprise ; Jacques-Antoi PAGF 15 médiation est bien adaptée pour aborder ces situations dans leur diversité.

L’approche systémique permet ici de proposer une analyse globale des enjeux relationnels et de déceler les « demandes cachées b. Faisant l’inventaire des situations qui requièrent l’intervention du médiateur ainsi que des ressorts de la crise, Jacques-Antoine Malarewicz s’appuie sur son expérience professionnelle pour définir une méthodologie de travail : identification de la demande et de ses conséquences, position du médiateur et utilisation par les parties prenantes, outils, déontologie, gestion par les problèmes et application à des cas réels.

Très pratique, cet ouvrage constitue une excellente initiation ? a gestion de conflits par la médiation. Il servira de support de réflexion aux décideurs et responsables de ressources humaines ainsi qu’aux médiateurs extérieurs. Il. Les idées soulevées et les arguments avancés : Le thème de cette lecture est la gestion des conflits et la résolution des différents types des conflits. Le premier livre « Gestion des conflits » de Pierre PASTOR Richard BREARD qui est l’œuvre théorique du sujet traite les différents axes à savoir : définition, typologie, le changement, la gestion des conflits..

Le deuxième livre Gérer les conflits au travail La médiation ystémique en entreprise est une application des apports théoriques du premier livre, précisément tout ce qui concerne la médiation comme un outil de gestion des conflits. Sommaire . Première Partie : L’individu, le groupe et les conflits 1) Intra personnel : 2) Inter personnel : Conflits entre l’individu et le groupe • Les conflits intergroupes : Les conflits dans les organisations 1) L’oreanisation entrepre 2) L’organisation bureaucratique : 3) L’organisation Professionnelle . ) L’organisation Innovatrice • 5) La stratégie des acteurs : Le changement Deuxième Partie : Gérer les conflits Réguler les tensions Communiquer et gérer les conflits : Stratégies de résolution des conflits Cette première partie décrit les différentes phases d’un conflit en fonction des parties qui s’opposent : Les trois éléments nécessaires au conflit : Des entités antagonistes, Un différend Une proximité fonctionnelle.

Trois types de partie s’opposent Conflit individuel : un individu en conflit avec lui-même ou un autre individu. Conflit d’Intragroupe : Contre l’un de ses membres. Conflit d’intergroupe : Contre un autre groupe. Les auteurs décrivent le conflit comme une crise non résolue. Cette crise provenant elle-même d’une pénurie : « Une crise est la plupart du temps provoquée par une pénurie de sens de revenus financiers, de moyens intellectuels ou matériels, de matière premières.

L’entité est dépassée parce qu’elle n’avait pas prévu cette pénurie ou cette privation » L’état de crise demande que soient prises des décisions. Au vu de cet état de pénurie, les personnes ou groupe ne sont pas toujours d’accord sur le bien-fondé de la répartition qui suit. Ce qui provoque inévitablement le passage de l’état de crise au conflit. On regrettera que cette partie soit ar moment trop monotone ien qu’éclairée par des e et, les exemples 5 des conflits.

Le conflit individuel : Intra personnel : Les auteurs s’appuient sur le « système de pertinence » défini par Shutz • « Le système de pertinence d’un individu, c’est l’ensemble des problèmes spécifiques qui le préoccupent, des projets qu’il a et qui forment son orientation envers la vie au moment où on le considère. A cet ensemble de préoccupations, formant le système de pertinence d’un individu, correspondent une vision des choses et une perception sélective des éléments constitutifs des sltuations de la vie »

Grâce aux études de Festinger sur la théorie de la dissonance cognitives, les auteurs mettent en évidence la possibilité de conflit interne, conflit alors qualifié de cognitif. Exemple de dissonances décrites et explicitées : Prise de décision Comportement incorrect (Dissonance du fait d’avoir gagné un avantage à l’aide d’un comportement incorrect) Un effort non récompensé l_Jne situation subie Un conflit de rôles Les conflits cognitifs sont réduits grâce à trois procédés • Modifier un élément cognitif. Modifier le rapport de force entre les éléments. Diminuer l’importance de la dissonance.

Interpersonnel : « Toute relation interpersonnelle est fondée sur des liens d’interdépendance. » Les conflits interpersonnels sont donc caractérisés par une forte dépendance et domination des acteurs entre eux. Une frustration peut appa le mouvement vers d’atteinte. La démobilisation, ou le repli sur soi voir la dépression ; Parrêt maladie en est un signe flagrant. une réaction régressive, ce qui peut prendre la forme d’une perte des prises d’initiatives. (En faire le moins possible) Il découle de ces réactions des situations de conflit et des entatives de résolutions.

Il est certain qu’il est difficile de changer d’attitude durant un conflit, ce qui pourrait être perçu comme un signe de faiblesse. Plusieurs réactions sont ainsi décrites : L’évitement du conflit pour ne pas perdre l’estime des autres ou l’attraction que l’on a sur eux. La dénégation : « Lorsque nous somme dans l’incapacité daffronter une réalité trop pénible nous la nions tout simplement » La démission, remettre plus tard le conflit, abandon des décisions et des intérêts La réponse autoritaire ou oppressive : seule compte la victoire sur l’autre.

La recherche de solution, qui apparaît être la meilleure des stratégies Conflits entre l’individu et le groupe : « un conflit de ce type naît lorsque les intérêts d’un individu ne sont pas compatibles avec ceux de son groupe. Ou encore, dit autrement, un individu ne décide de travailler dans un groupe que s’il y trouve plus d’intérêt » Un groupe à tendance à vivre pour et par lui-même, les individus qui le composent agissent afin de garantir une certaine cohésion. C’est ce que les auteurs appel « La pensée de groupe Ainsi le danger dun groupe est qu’il n’est parfois pas objectif sur les choix ? effectuer. ? .. le groupe recherche expressément le consensus » Les principaux symptômes de cette pensée de groupe sont les suivants : La recherche d’informations tro sélectives, consonantes L’évitement du conflit, l’au PAGF 6 5 tendance tendance à vouloir protéger les responsables du groupe pour préserver sa cohésion L’optimiste du groupe sur ses capacités Dans ce type d’organisation les auteurs privilégient l’émergence de minorités et de conflits afin de rétablir un équilibre entre la réalité extérieure et le groupe.

D’un autre coté un conflit peut éclater dans ces groupes à cause e la trop grande proximité des personnes et la fréquence élever de leurs interactions. Ce genre de conflit est en général irréaliste et basé sur l’affectif. Les conflits entre l’individu et le groupe peuvent être caractérisés par deux manières différentes selon la place que possède l’individu dans le groupe. Ainsi un individu leader peut tenter d’influencer le groupe et de se faire entendre.

Un individu avec un statut faible aura peu de choix possible Essayer d’influencer les autres (innovation) Essayer de faire évoluer les normes (dissidence) Essayer de comprendre les normes du groupe (normalisation) Quitter le groupe « … elle devra affronter des tentatives de conformisation de la part du groupe. » Les conflits intergroupes Les conflits intergroupes provoquent des phénomènes de compétitions et d’appartenance.

Ce qui se traduit par un mépris des membres de l’autre groupe et une sous-estimation des capacités des adversaires. L’autre caractéristique des conflits intergroupes est « ‘ethnocentrisme Le sentiment d’appartenance à un groupe favorise les comportements et les perceptions amicales envers les membres de son groupe » De ce chapitre se dégage une théorie: « Les ressources n’étant as infinies dans un envi né, leur acquisition ou groupes au départ antagonistes réuni les deux groupes dans un effort commun. ? Les responsables se doivent, s’ils veulent préserver une certaine stabilité dans leur organisation, de favorlser les contacts et les échanges entre les différentes unités, pour qu’elles se perçoivent comme faisant partie dun tout, indivisible, et tourné vers des objectifs communs. Cette multiplication des contacts est la meilleure arme pour lutter contre les tentations de division et contre les particularismes qui minent les meilleures institutions. ? Les conflits dans les organisations : ? Les configurations d’organisations déterminent pour une large part les types de conflits qui se manifestent entre certains acteurs ou certains groupes » L’organisation entrepreneuriale Elle est le plus souvent créé et dirigée par son propriétaire. « La plupart des conflits dans cette configuration, proviennent d’une ambiguité entre les prérogatives du dirigeant et la marge de manœuvre qu’il consent à ses subordonnés les conflits proviennent d’une confusion dans la distribution des champs de compétences» L’organisation bureaucratique . ? Dans ces organisations à forte croissance et aux effectifs mportants, les conflits collectifs sont les plus nombreux. Ils prennent la forme d’une rupture drastique entre la direction qui impose des mesures et la base qui n’entend pas subir sans bouger… » L’organisation Professionnelle : (Universités, Hôpitaux, Experts-comptables… « L’enjeu est la qualité des prestations fournies et les conflits portent essentiellement s de moyen logistiques, 15 technologies de pointe) « Les conflits concernent surtout les définitions des stratégies et les divergences de loglque entre la directlon et le centre opérationnel sur l’attribution de ressources » La stratégie des acteurs : Les professionnels : Sont des acteurs souvent responsables ou cadres totalement engagés et désireux d’augmenter leur acquis au sein de leur établissement. En retrait : Ils se conforment au règles sans chercher à évoluer ni contester.

Fusionnelle : les acteurs n’acceptent pas leurs conditions et luttent, revendiquent. (Lutte des classes) Mobiles : Cest les acteurs qui jouent principalement pour eux, ils montent dans l’échelle hiérarchique et doivent constamment remodeler leur identité. Le changement : Ce chapitre clos idéalement la première partie. Le chapitre du changement est plus centré sur le sujet des conflits et redonne de l’intérêt avant la deuxième partie. La résistance au changement est invoqué dans ce chapitre et l’idée principale est : Faut-il imposer ou proposer le changement ?

Les auteurs démontrent l’utilité de présenter le changement avenir au personnel concerné. Ils s’appuient sur des expériences du domaine de la « soumission librement consenti » afin de prouver qu’un changement débattu et organisé par les acteurs est mieux accepté. « Un changement est réussi lorsqu’il atteint son but et lorsqu’il ne evient pas la cause de nouveaux conflits Nous savons qu’un changement, même bien intentionné, fragilise les individus qui peuvent imaginer toutes sortes de raisons ou de conséquences…. n changement ne peut réussir ue si les acteurs peuvent eux- mêmes débattre de ses c onditions et de ses les conflits Dans cette deuxième partie sont indiqués plusieurs moyens ? mettre en œuvre afin de transformer une situation conflictuelle en opportunités Il faut alors établir une « régulation des tensions » et non pas spécialement l’évitement des conflits qui peut être néfaste. Cette étape nécessite une utilisation appuyée de la communication et du dialogue entre les différentes parties antagonistes.

Cette régulation nécessite en elle-même beaucoup de ressources (temps, énergies. ) On préférera nettement cette partie, qui cible directement l’intérêt de l’ouvrage. C’est dans cette partie que les différents outils de gestion des conflits sont définis. Les méthodes de régulations des tensions étant explicitées simplement, leur compréhension et leur mise en œuvre ne posent pas de difficultés particulières. Réguler les tensions : Il est illusoire de vouloir éviter les conflits en entreprise. Ce qu’il faut éviter ce sont les dérapages.

Les affrontements violents entraînent des conséquences néfastes à court et long terme sur le rendement d’une équipe de travail. Aussi il ne faut pas voir le conflit comme une fatalité mais plutôt comme une chance de pouvoir introduire un changement ou une innovation. Le traitement d’une crise avant sa transformation en conflit est primordiale pour les managers. Les différentes méthodes à utiliser comme prévention : Décentraliser et stimuler la artici ation On V apprend qu’une stru centralisée isole l’individu