Evaluation de la performance RH

IUM Institut Universitaire de Madagascar 3ème année La fonction Comment Ressources évaluer Humaines la performance de la fonction Avril 2014 or27 SOMMAIRE Sni* to View Introduction Première partie : La fonction « Ressources Humaines » 4 Définition de Gestion des Ressources Humaines (GRH) 2) Les missions des professionnels de la fonction Ressources l’obsession du moment, toutes les fonctions de l’entreprise se doivent de contribuer encore plus à la performance organisationnelle.

Ainsi, toutes les fonctions sont soumises ? une évaluation à la loupe. La fonction Ressources Humaines n’échappe pas à cette obligation Mais comment évaluer la performance de la fonction Ressources Humaines, cette performance a-t-elle un impact sur le succès organisationnel ? Nous allons donc dans cet exposé apporter la réponse à ces deux questions. Mais avant cela, il est préférable qu’on sache d’avantage ce qu’est réellement la fonction Ressources Humaines.

La première partie de notre exposé se penche donc sur les définitions qu’on donne à la fonction Ressources humaines, les missions qui lui sont confiées et les objectifs qu’elle doit atteindre. Notre deuxième partie quant à elle, s’attache à donner, d’abord un éclairage ur la notion de performance et la performance en matiere de Ressources Humaines. Par la suite, nous verrons les indicateurs de mesure de la gestlon de Ressources Humaines.

Enfin, nous apportons dans cette deuxième partie, le résultat de nos recherches sur le lien qui existe entre la performance de la fonction Ressources Humaines et succès de l’organisation. Une autre problématique a cependant émergé lors de nos recherches. Nombreuses études realisées sur l’évaluation de la performance Ressources Humaines démontrent que rapport des indicateurs existants est incomplet dans la mesure où, ils ne permettent pas de esurer l’impact de la fonction Ressources Humaines sur la performance de Forganisation.

Ainsi, la troisième et dernière partie de notre exposé a pour tâche d’apporter les solutions roposées pour combler cette lacune que présente les in PAGF 7 OF solutions proposées pour combler cette lacune que présente les indicateurs de performance Ressources Humaines. ILIM – 3ème Année Fonction Ressources Humaines : Comment évaluer la performance de la fonction Première partie La fonction « Ressources Humaines » IIJM – 3ème Année La fonction Ressources Humaines a pour raison d’être la oordination de tous les collaborateurs afin que l’entreprise soit performante.

Cette fonction est assurée par la direction des ressources humaines. Au sein de cette direction, les gestionnaires de ressources humaines se calent sur des objectifs pour assurer leurs tâches administratives d’une part et relationnelles de l’autre. 1) Définition de Gestion des Ressources Humaines (GRH) omme la pestion des Ainsi, Martory et Crozetl v PAGF La « fonction RH élargie » comprend l’ensemble des professionnels Ressources Humaines et du management.

Enfin, « la Ressource Humaine » ou « les Ressources Humaines éslgne Pensemble des collaborateurs et collaboratrices de [‘organisation. On parle parfois de « capital humain » de l’organisation. Evolution historique Sur le plan historique, le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé la place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines, dirigée par un directeur des ressources humaines.

Ce changement sémantique s’est en même temps accompagné d’une évolution du rôle et de la place de la gestion des ressources humaines dans les organisations. Les transformations de la fonction RH sont ? la fois quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé et qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est développée dans les processus de décislons stratéglques. ) Les missions des professionnels de la fonction RH Deux représentations majeures se sont distinguées lors de nos recherches : la première est déduite de la décomposition de la gesti rces Humaines exposée gestion administrative, gestion opérationnelle, et gestion stratégique. Cette partition est parfois représentée par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestlon stratégique comme le sommet.

Les activités de gestion administrative précisées par Le Louarn et Wils sont : la tenue des dossiers Gestion stratégique Gestion opérationnelle Gestion administrative du personnel, le respect de la réglementation juridique du travail, l’adminlstration des conventions collectives et la paye. Les activités de gestion opérationnelle décrites sont : la gestion des personnes, la gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la formation, la rémunération, ‘évaluation, la gestion de la santé et de la sécurité au travail, et les conflits interpersonnels et collectifs.

Les activités de gestion stratégique sont : l’analyse de l’environnement Ressources Humaines de l’entreprise, la formulation de la stratégie de Gestion des Ressources Humaines (GRH), sa mise en oeuvre et l’évaluation de ses résultats. Chacune de ces parties fait l’objet de politiques, processus, et pratiques différentes, avec les définitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p. 1) : une politique est un « énoncé général qui indique l’intention de l’entreprise par exemple : la politique de l’entreprise est de recruter les meilleurs) un processus est « un ensemble d’activités reliées entre elles en vue d’un résultat concret (par exemple, le processus de recrutement part de l’ouverture d’un poste jusqu’à la réce atures) PAGF s OF candidats en groupe) » 1 Le Louarn J. Y. , Wils T. , 2001. ? L’évaluation de la gestion des Ressources Humaines : de la notion de coût à celle d’investissement humain Paris, édition iaisons. 2 Ulrich 1996. « Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results», Human Resource Management, volume 6, n03, p. 303-320. 6 Selon Ulrich Pour Ulrich, la fonction Ressources Humaines tien quatre rôles. Un rôle d’expert administratif, un rôle de champion du salarié, un rôle de partenaire stratégique et enfin un rôle d’agent du changement.

Ces rôles peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d’un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour l’orientation : Le Processus face aux Individus, et un axe vertical pour l’orientation le Quotidien, l’Opérationnel et le Court terme face au Futur, la Stratégique et le Long terme) : Orientation future ‘stratégique Partenaire stratégique OF En tant qu’agent du changement, la fonction Ressources Humaines accompagne la transformation de l’organisation.

En tant que partenaire stratégique, la fonctlon Ressources Humaines recherche l’alignement permanent des politiques de Ressource Humaine avec la stratégie générale et business de l’entreprise. Les deux modèles présentés ci-dessus ont donc en commun défini le périmètre et donc les missions de la fonction Ressources Humaines d’un point de vue le plus rationnel possible. 7 3) Les objectifs de la fonction On reprenant les missions définis par Ulrich dans la partie précédente, on peut classer les objectifs de la onction Ressources Humaines selon les quatre rôles qu’elle tient.

En tant qu’expert administratif, les objectifs porteront donc sur une productivité exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus Ressources Humaines administratif dont elle a la charge. En tant que champion du salarié, les objectifs pourront ainsi traiter de conditions de travail, qualité du travail, rémunération, formation, gestion des compétences, climat social, etc En tant qu’aeent du chane iectifs seront relatifs, réalisation des objectifs, quelles que soient la nature et la variété e ces objectifs, peut être traduite par performance.

Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qul mène au résultat (action)…. ». Ainsi nous achevons cette partie par les objectifs que devraient se fixer la fonction RH et plus particulièrement par cette définition de Bou guignon. En effet, car il nous paraît pertinente de conclure ainsi dans la mesure où, comme nous le verrons dans la prochaine partie, le lien entre réalisations de la fonction Ressources Humaines et de son évaluation est au coeur de la problématique de la performance de la fonction. Bourguignon A. , 2000.

Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Edition Economica, p. 931-941 8 Deuxième partie La performance de la fonction « Ressources Humaines » BOF réside dans la compréhension conceptuelle rattachée aux notions de performance. » Ainsi, nous nous attacherons donc, pour commencer, à qualifier la terminologie. La notion de performance La performance est une notion qui peut revêtir une part d’ambigulté nourrie par l’évolution de son sens depuis le 19ème siècle, et par des acceptions actuelles différentes entre le Français et l’Anglais.

Elle peut ainsi désigner un résultat, un jugement quant à ce résultat (succès ou échec), ou bien l’action y conduisant. En anglais, la performance « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon, 1995)2. Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrôle de gestion, il semble que ce soit très souvent cette définition la plus large qui soit retenue. ) La performance de la fonction RH Par rapport aux missions des professionnels de la fonction RH que nous avons identifié dans la première partie, Boudreau et Ramstad3 (2006) distinguent trois types de erformance : l’efficience, l’efficacité, et l’impact. Cefficience d’une mission ou activité de la fonction RH relie les ressources mobilisées (investissements humains, financiers, et temporels) à la mise en oeuvre de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH.

La performance consiste à utiliser de façon la plus rationnelle et économe les ressources dans le temps, pour réaliser un processus, une prestation, ou plus généralement une mission de la fonction RH. ‘efficacité d’une mission ou activité de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH mis en oeuvre aux résultats obte pulations visées. La consiste à maximiser le degré d’atteinte des résultats RH. – L’impact d’une mission ou activité de la fonction RH relie les résultats obtenus sur les populations visées à l’efficacité stratégique et organisationnelle de l’entreprise.

La performance consiste alors ? créer de la valeur ajoutée en activant les meilleurs leviers contribuant à la performance de l’organisation. 1 Beaupré D. , 2004. « La mesure en GRH : état des lieux » 2 Bourguignon A. , 1995. « Peut-on définir la performance? Revue Française de Comptabilité, na 269, p. 61-65 3 Boudreau J. , Ramstad p. 2006. « Talentship and HR easurement and analysis : from ROI to strategic organizational change Human resource planning, volume 29, edition 1, p. 5-33 10 Considérons la réalisation d’un plan de formation à titre d’illustration. Il sera jugé d’autant plus efficient que son coût est moindre, qu’il fait l’objet de subventions, qu’il minimise les interruptions de travail des salariés, ou que le présentéisme aux sessions est maximal. Il sera évalué comme d’autant plus efficace qu’il permet aux différents bénéficiaires d’acquérir les compétences visées et de pouvoir les mettre en oeuvre en situation de travail conformément aux objectifs